Розділ «ТЕМА 11. РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТУ У ФОРМУВАННІ КУЛЬТУРИ В ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ЇЇ ЗМІНАХ»

— комп'ютерні системи, у тому числі Інтернет та Інтранет.

Практика свідчить, якщо знання насаджуються керівництвом ызверху-вниз", то люди їх отримують, але внутрішньо протестують проти цього. При цьому знання отримуються не в повному обсязі і використовуються погано. Але якщо люди прагнуть до знань за власною ініціативою, то вони краще запам'ятовують і більш свідомо використовують нове та ще й при цьому бажають поділитися ним з іншими. Тому більш ефективною для організації є система, за якої знання поширюються за схемою "знизу-наверх". Це орієнтація на такий бізнес, який ґрунтується на особистісному розвитку кожного працівника.

Тоді культура особистісного зростання працівників, розвиток їх інтелекту, творчих здібностей та професійної майстерності стає важливою складовою корпоративної культури в організації. "Той, хто так закляк, що вже не може мінятися, той вже помер," — писав ще Генрі Форд у книзі "Моє життя, мої досягнення. Сьогодні і завтра".

У компаніях з високим рівнем корпоративної культури приділяють цілеспрямовану увагу пошуку талантів ("хоч орли зграями не літають"). Тут підкреслюють, що їм не потрібні люди, які будуть працювати як роботи, а потрібні такі, які будуть керувати роботою роботів. Такі компанії платять великі гроші за те, щоб залучити до себе талановитих людей. Наприклад, компанія "Майкрософт" найняла 300 чоловік, які провели тестування понад 25 тис. американців, які володіли комп'ютерними знаннями. З них було відібрано близько 500 найбільш здібних для роботи в компанії [66].

Компанії з сильною корпоративною культурою, які побудовані на взаємній зацікавленості своїх членів один в одному, вважають, що з працівниками інтелектуальної праці ефективним спілкування може бути тільки як з рівними партнерами. Працівник, який має значний інтелектуальний потенціал та професіоналізм, не допустить зневаги, образ на свою адресу. Творчі прагнення сучасного працівника виявляються в його бажанні співробітничати з компанією, а не працювати на неї у ролі службовця. Для талановитих людей організації з високим рівнем корпоративної культури створюють особливі умови. У таких компаніях навіть можуть створюватися окремі підрозділи без чіткої підпорядкованості тільки для того, щоб талановиті працівники могли генерувати нові ідеї та виробляти нові продукти. Проте спілкуватися з ними буває важко. Рівень відповідальності у них нижчий, ніж "у нормальних людей", вони легко дратуються через дрібниці, які їм заважають, не терплять поруч із собою інших. Водночас вони є хорошими генераторами нестандартних ідей, приносять великий економічний прибуток компанії. Тобто вигода, яку вони приносять компанії, компенсує витрати і зусилля менеджерів на взаємодію з ними. Виходячи з цього (на думку У. Бенніса), менеджери повинні пожертвувати своїм "я", щоб сприяти розкриттю талантів працівників, знання яких у багатьох випадках можуть перевищувати їхні власні.

Вміння знаходити й утримувати талановитих працівників є найціннішою якістю гарного менеджера. Він повинен створювати такі умови, за яких людям було б невигідно не ділитися своїми знаннями з іншими. Як сказав П. Друкер, сьогодні справжнім менеджером може бути лише той, хто примушує знання працювати. Перетворення економіки, побудованої на конфлікті та змаганні ("виграв—програв") у нову економіку, побудовану на співробітництві ("виграв—виграв" = виграємо всі) — це перехід до усвідомлення, що спільна творча робота має великий потенціал, є благом для організації, суспільства і людства загалом. А для цього керівникам підприємств, менеджерам потрібні ще й глибокі знання з психології. До того ж їм, як вважає П. Сенге, слід вчитися мистецтву спілкування, постійно розвиваючи та вдосконалюючи свої комунікативні та мислительні навички [305]. Важливим також є вміння менеджера постійно порівнювати елементи своєї діяльності з найкращими вітчизняними та світовими аналогами.

На сучасному етапі розвитку людства з огляду на те, що проблеми весь час змінюються, а отриманих знань стає недостатньо, перед менеджерами постає завдання не стільки давати працівникам якусь певну і конкретну суму знань, скільки навчати людей вчитися постійно. Якщо з 1800 р. обсяг знань подвоювався кожних 50 років, з 1950 р. — кожних 10 років, то нині — кожних 5 років [254, с. 15]. Тридцять років тому ми оволодівали однією новою навичкою на рік, а зараз кожний день нам приносить, як мінімум, одну нову навичку [234]. Це, звичайно, не повинні бути знання заради самих знань, а такі, які можна продавати, тобто ті, що допомагають створювати нові види продуктів, нові технології. Це головне, чим повинен керуватися менеджер, який думає про перспективу своєї організації. "Коли ми намагаємося стати кращими, ніж були, — пише Пауло Коельо, — все навколо нас теж стає кращим" [164, с. 205]. Водночас самовдосконалення, творчість тісно пов'язані з культурою спілкування та взаємодії, яка, до того ж, має творчий характер.

Питання для обговорення

І.Чи можна сказати, що корпоративна культура вибудовується на культурі міжособистісних взаємин, культурі спілкування?

2. Чому корпоративна культура є ефективним інструментом управління організацією?

8. Чи існує зв'язок між успішною діяльністю організації і ступенем розвиненості в ній корпоративної культури?

4. Яке ставлення до корпоративної культури у підприємців України?

б. Чи можливо змінити стратегію організації без коригування корпоративної культури?

6. Що мають на увазі, коли говорять про філософію управління корпоративною культурою?

7. Назвіть шляхи проведення зміни корпоративної культури.

8. Назвіть етапи проведення змін (чи формування) корпоративної культури.

9. Від чого залежить вірогідність успіху проголошеної програми змін корпоративної культури?

10. Як Ви думаєте, чому про одних менеджерів кажуть, що вони "архітектори", а інші — "механіки-ремонтники"?

11. Як Ви розумієте активність менеджера?

12. Чому науковці дедалі більше наголошують на тому, що знання в широкому розумінні (тобто інформація, образи, символи, культура, ідеологія та цінності) стають центральним ресурсом економіки?