Розділ «ТЕМА 11. РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТУ У ФОРМУВАННІ КУЛЬТУРИ В ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ЇЇ ЗМІНАХ»

• цілі або засоби їх досягнення повинні бути весь час новими;

• цілі не повинні бути дрібними і короткочасними, бо вони нікого і ні на що не запалять;

• цілі повинні бути позитивними;

• цілі повинні поділятися більшістю в команді і саме на рівні переконань, а не на рівні наказів.

Дослідження стратегічних поглядів російських та іноземних менеджерів, що працюють на російському ринку, показали велику відмінність між ними у пріоритетах при постановці цілей. Якщо більшість російських менеджерів (з числа досліджених) зорієнтовані на збільшення частки своєї організації на ринку, то топ-менеджери іноземних компаній, що працюють у Росії, — на клієнтів. На більш високому рівні в іноземних менеджерів, ніж у російських, перебувають питання, пов'язані з розвитком корпоративної культури [92].

Для розвитку українських підприємств й організацій, українського менеджменту велике значення має вивчення та впровадження кращого зарубіжного досвіду, зокрема з проведення змін культури в організації. Структура ринку та життєвість ділових стосунків у розвинених країнах світу перевірені багатьма десятиліттями, тоді як в Україні ринок розвивається лише впродовж десяти років. І позитивний досвід слід вивчати і впроваджувати. Водночас для українських менеджерів великий ризик полягає у сліпому наслідуванні іноземного досвіду. У нас інший менталітет, інше ставлення до праці і діяльності. Тому у іноземців менеджерам треба вчитися не тому, що робити, а тому, як думати і приймати рішення, тобто активній позиції.

Активність особистості — це внутрішня спонукальна сила, спрямована на задоволення її потреб [104, с. 88]. Коли кажуть про активність менеджера, то мають на увазі його здібності до виходу за межі заданих умов життєдіяльності — ініціативу, творчість, вміння переборювати труднощі тощо [46, с. 24—26]. Ці здібності, за У. Беннісом, не закладаються генетично, а є такими, яких можна набути так само, як і навичок ефективного спілкування. Звичайно, якщо до цього є прагнення, мотивація та потрібний коефіцієнт розумових здібностей [184]. Є притча з цього приводу: "Якось Цезар зібрав гостей і попросив кухаря приготувати таку страву, щоб вона всіх здивувала. Через деякий час кухар виніс велике блюдо варених раків. Але гості чомусь їх не брали. "Чому? — запитав Цезар, — це ж варені раки". — "Так, відповіли гості, — але ж вони рухаються. А як можуть рухатися варені раки?". На що Цезар відповів: "Зверху дійсно лежать варені раки. А внизу знаходиться лише один живий рак, який рухається. Саме через нього рухаються і мертві раки, що знаходяться зверху". Якщо менеджер розумний, відданий справі, має перспективне мислення та активний, тобто є менеджером-архітектором, то він зможе змусити рухатися вперед навіть змертвілу організацію.

Проте далеко не всім менеджерам вдається здійснити свої мрії і досягти поставлених цілей. Таке бачення майбутнього виростає як продукт взаємодії індивідуальних планів життя і діяльності. Воно потребує постійного діалогу, де кожний може не тільки говорити про свої прагнення, а й вислуховувати інших. Саме в такому спілкуванні народжується розуміння того, що можна досягнути. Слухати, звичайно, важче, ніж говорити, особливо для впевнених у собі менеджерів, які, начебто, точно знають, що і як робити. Зробивши один крок, менеджер повинен оволодівати новою майстерністю, закріплювати реальні досягнення і створювати конкурентні позиції. Менеджер, який має нову ідею, буде з палаючими очима обговорювати її зі своїми співробітниками, надихати їх, залучати до співпраці. При цьому він може помилятися, але буде знаходити нові шляхи і нових однодумців та разом з ними йтиме до наміченої цілі.

Найкращі стратегії зазнають невдачі не тому, що їх не можна розвинути, а тому, що їх дуже важко задіяти. Перспективи найчастіше обмежуються самою системою менеджменту, а не економічною реальністю. Тому основне завдання успішного менеджменту — формування прагнення у менеджера до власного самовдосконалення та створення умов для формування згуртованої команди й інтелектуального зростання її членів.

11.3. Самовдосконалення менеджера як складова культури організації і запорука успіху в бізнесі

Є такий афоризм, що успішність роботи організації — це здібності, помножені на мотивацію ЇЇ працівників. За даними експертів Журналу стратегічного управління ефективні технології нематеріального стимулювання дають змогу збільшити продуктивність праці до 20 % і зменшити плинність кадрів, залишаючись у межах встановленого фонду заробітної плати [208]. В одному з номерів журналу Business Week було опубліковано, що за певний період сумарний прибуток ста великих американських корпорацій збільшився у понад 2,5 раза, а чисельність їхніх працівників при цьому не змінилася. Це свідчить про те, що лідери компаній створили умови для значного підвищення продуктивності праці персоналу. Але не за рахунок інтенсифікації фізичної праці (бо цей ресурс практично вичерпано), а за рахунок підвищення ролі інтелектуальної складової праці, тобто підвищення знань працівників. У сучасних компаніях від 70 до 80 % всього, що робиться людьми, робиться за допомогою їхнього інтелекту. Наприклад, 70 % вартості нового автомобіля припадає на його нематеріальну інтелектуальну частину [234]. Під час проведеного журналом Fortune опитування 90 % респондентів заявили, що в їх організаціях завдяки управлінню знаннями з'явилися нові важливі для перспективного розвитку ініціативи.

"Якщо дозволити робітникам висловлювати корисні ідеї, тоді можна досягти значної економії, — так сказав засновник компанії "АмбіРад" Майк Брукс. — Для цього фірмам варто взяти на озброєння "кайдзен" або програму безупинного навчання на зразок тих, що спочатку були впроваджені в практику японськими компаніями приблизно 20 років тому. Коли виникає якась проблема, працівників стимулюють до того, щоб вони думали, як її вирішити. А для того щоб спонукати їх думати, їм потрібно весь час давати нові знання" [205]. Тому, наприклад, компанія DHL інвестує у професійний розвиток своїх працівників, в управління знаннями приблизно 10 % від свого загального обороту [116]. І це дає відчутні результати для таких компаній. Так, наприклад "Моторола" отримує дохід у 30 доларів на кожний долар, що вкладає у підвищення кваліфікації працівників [112]. В Японії найважливішим завданням — є виховання людей з творчим потенціалом. Тут вважають, що без творчості і творіння сьогодні неможливо завоювати лідерство на міжнародній арені. Дослідники успішних японських компаній пояснюють їхній успіх не досконалістю виробництва, кваліфікацією людських ресурсів, а мистецтвом "формувати знання організації". Під останнім розуміють здатність компанії набувати нових знань, поширювати їх усередині організації та втілювати у виробництві продукції, наданні послуг, процесі власного системного розвитку. При цьому взаємодія між людьми як усередині організації, так і в зовнішніх стосунках постійно перетворює особистісні знання у загальнодоступні [290, 353]. У 1991 р. Папа Римський Іоанн Павло II в одній із своїх робіт писав, що раніше вирішальним фактором виробництва була земля, потім капітал..., а сьогодні — людина та її знання [234]. Водночас навіть у розвинених країнах інтелектуальний потенціал працівників використовується лише на 5—15 %, тобто рівень використання цього ресурсу досить низький.

Відомі науковці дедалі більше наголошують на тому, що чим далі, тим більше вся економічна система вибудовуватиметься на знаннях, що вони в широкому смислі (тобто інформація, образи, символи, культура, ідеологія та цінності) стають центральним ресурсом економіки [331]. Суть загальносвітових тенденцій соціального розвитку полягає в тому, що індустріальне, економічне, передінформаційне суспільство рухається до нового — постіндустріального, постекономічного, інформаційного. У цьому новому типі цивілізації визначальною ланкою й головним багатством стають знання, які нічим не обмежені, доступні кожному і не зменшуються при їх використанні. На думку П. Друкера, у XXI ст. відбудеться перехід від компаній, які ґрунтуються на раціональній організації, до таких, що розвиватимуться на знаннях та інформації. Згідно з поглядами В. Іноземцева, дедалі більш чітким стає усвідомлення того, що основою влади в організації стає не статус людини, а

її реальні здібності до творчої діяльності, до засвоєння, обробки і продуціювання інформації та знань [110].

На відміну від праці творчість є більш високим і досконалим типом діяльності. її спонукальний мотив пов'язаний із внутрішніми потребами людини, її прагненням до самореалізації, до примноження своїх здібностей, талантів, можливостей і знань. Основним виявом творчості є "інтерперсональна взаємодія, спілкування людини з їй подібними..." Матеріальні й інтелектуальні передумови творчості поєдналися з потребами в ній, у зв'язку з чим творча активність стає одним з основних факторів соціального прогресу. Становлення творчості як найбільш поширеної форми діяльності є основною нематеріальною складовою постекономічної революції [110]. Відомий спеціаліст з менеджменту Коулсон-Томас пише: "Ми живемо у світі, в якому творча інтуїція та ініціатива можуть дати змогу практично будь-якій організації, незалежно від її розмірів, досягти світового рівня. Прагнення до найвищого вдосконалення, підвищення якості життя — стають дедалі більш значущими, якщо вони переходять у розряд корпоративних цілей" [381]. Якщо раніше в поняття "глобалізація" вкладалась відсутність кордонів спочатку для товарів, а потім матеріалів, сировини, комплектуючих, то нині це означає відсутність кордонів для інтелекту [113, с. 254—257].'Працівник, основним інструментом діяльності якого є знання, стає основним ресурсом економіки розвинених країн.

У цих умовах лідерські позиції займають творчі, динамічні менеджери, які демонструють високі можливості в реалізації ризикованих проектів і здібності брати під контроль ризиковані бізнес-ситуації [79]. У 2003 р. Інститут стратегічних змін разом з консалтинговою компанією "Ассепідіге" склав рейтинг найвидатніших і найвпливовіших серед нині живих бізнес-інтелектуалів. Було оцінено понад 300 найпопулярніших у світі людей, чиї ідеї, роботи і вчення у сфері менеджменту посідають чільне місце у свідомості суспільства, і з них складено список 50 кращих "мислителів" (англ. thinkers) у світі. Очолюють список Майкл Портер, якого названо найвпливовішим професором з питань стратегії, Том Пітере, який написав бестселер про те, як конкурувати і перемагати у конкурентній боротьбі, Пітер Друкер, якого часто називають батьком сучасного менеджменту, Пітер Сенге, Гаррі Хамел, Уоррен Бенніс, С.К. Пра-халад, Філіп Котлер, які зробили значний внесок у розвиток науки про менеджмент. До цього списку також занесені найбільш успішні менеджери — засновник та Голова корпорації "Майкрософт" Вілл Гейтс, колишній голова компанії "Дженерал Електрик" Джек Уелч, засновник та Голова корпорації "Делл Комп'ютере" Майкл Делл.

Результатом трансформації суспільства стає формування принципово нової організаційної моделі, яку називають креативною корпорацією. Це вже елементи не суспільства, а спільноти. Вони вибудовуються навколо творчих особистостей, мають здатність до реорганізацій, даючи життя новим компаніям. Ці організації поєднують принцип економічної свободи людини з її новими, здебільшого неекономічними, мотивами і прагненнями, що посідають дедалі важливіше місце в системі цінностей громадян постіндустрільних спільнот. Завдяки цьому на початку XXI ст. саме ці організації стають найбільш конкурентоспроможними на світових ринках [112]. Вони спираються на нерозривний зв'язок осново-утворюючих процесів — праці, навчання та організації і створюють умови, які забезпечують безперервний потік творчих ідей [400]. Успіхи відомих сучасних підприємців зумовлені не тим, що вони контролюють більшу частину своїх капіталів, а тим, що їхній бізнес сприймається ними як головне виявлення власної творчої діяльності. Вони уособлюють створені ними креативні за своєю природою спільноти і самореалізу-ються саме через це. Ставлення таких підприємців до бізнесу як до свого творіння є визначальною рисою креативної корпорації [110, с. 264]. У креативних організаціях більшість працівників зайнята інтелектуальною діяльністю, тут сформовані нові ціннісні орієнтації соціальної взаємодії. Вони подають приклад перетворення корпоративних знань у цінність, яка здатна створювати більш ефективні ринки. Творчість стає засобом для виробництва нового матеріального чи інтелектуального продукту. Такі корпорації не можуть існувати поза новим типом поведінки і взаємодії працівників, який можливий лише там, де людей об'єднує культура спілкування, що ґрунтується на довірі [112].

Діяльність, в якій основною рушійною силою є знання, не підлягає кількісному виміру. Вона оцінюється лише за результатами, тобто знання стають силою тільки тоді, коли вони застосовуються. Так, рецепт "японського дива" полягає у тому, що будь-яка інновація, нові знання інтегрувалися в японську культуру, не зазнаючи протидії старих поглядів і теорій. До того ж вони спиралися на розвинену спільнотну свідомість японців, їхній корпоративний дух. Завдяки цьому японські товари заполонили світ.

На думку П. Сенге, існує п'ять "дисциплін", які сприяють тому, щоб організація стала креативною, а саме:

• усвідомлення мислительних карт та характеристик засвоєння інформації людьми (що сприяє взаєморозумінню один одного);