Розділ «ТЕМА 11. РОЛЬ МЕНЕДЖМЕНТУ У ФОРМУВАННІ КУЛЬТУРИ В ОРГАНІЗАЦІЇ ТА ЇЇ ЗМІНАХ»

• стимулювання колективного навчання (сприяє організації командної взаємодії);

• набуття і стимулювання особистої майстерності (спонукає персонал до професійної майстерності);

• розвиток уміння бачити перспективи, краще майбутнє (розвиток цілеспрямованості для досягнення цілей, особливо довгострокових);

• розвиток здібностей системного мислення (робота кожного є внеском у загальну справу).

Завдяки цим "дисциплінам" формуються особливе середовище, високий рівень корпоративної культури організації [305]. Менеджерам таких організацій потрібно долати стереотипи мислення, бути візіонерами типу Білля Гейтса, вміти, як він, проектувати майбутнє, вміло спілкуючись та взаємодіючи з людьми.

Менеджери повинні постійно працювати над своїм самовдосконаленням, прагнути до оновлення знань, бо вони є прикладом для інших і розробляють стратегію організації. У зв'язку з цим Джек Уелч ("Дженерал Електрик") запровадив систему виявлення та розвитку талановитих менеджерів. При цьому ним було розроблено спеціальну оціночну процедуру, яка давала можливість ранжирувати менеджерів за категоріями А, В, С. Кожного менеджера оцінювали анонімно за 40 критеріями всі люди, з якими він працював (колеги, підлеглі, клієнти, керівники). Той, хто за кількістю набраних балів потрапляв до групи А, ставав резервом для висунення на вищі посади. У цю групу, як правило, входило до 30 % менеджерів, що працювали в організації. їм створювали додаткові умови для навчання, розвитку, підтримки та підвищення. До групи С потрапляли до 10 % менеджерів, які ставали кандидатами на звільнення [388]. Насамперед Джек Уелч звільняв тих менеджерів, які протидіяли змінам корпоративної культури компанії.

Дослідження британського Інституту менеджменту показали, що 77 % британських менеджерів пов'язують свою кар'єру з безперервною професійною освітою, постійним самовдосконаленням, активною роботою зі свого саморозвитку [332]. Водночас, за даними російських досліджень, лише 26 % опитаних менеджерів першочерговим своїм завданням вважають підвищення рівня своєї освіти [300].

Звичайно, якщо менеджери розуміють роль знань для перспективної діяльності організації і самі працюють над своїм самовдосконаленням, то вони створюють умови для розвитку персоналу організації. У багатьох відомих компаніях (наприклад, "Нестле", "Тойота", "Ніссан", "Х'юлетт-Паккард", "Бри-тіш газ") культура знань формується такими шляхами: по-перше, тут впроваджуються процеси поширення, використання, передачі знань; по-друге, розвиваються інформаційні технології; по-третє, створюються умови для підтримки талантів. Тут при прийманні спеціалістів на роботу враховуються не тільки їхні професійні знання, а й їхні здібності набувати нових знань.

Відомо, що знання, які "вплетені" в організаційну структуру, перетворюються на потужний фактор конкурентоспроможності. Роберт Піно, автор значної кількості робіт з менеджменту, назвав шлях організації до успіху за рахунок самовдосконалення корпоративним айкідо [258]. Для цього потрібно:

• пізнати внутрішню силу і слабкі сторони організації;

• глибоко вивчити сильні сторони конкурентів і вміти передбачити їхні дії;

• для концентрації зусиль зосередитися на стратегічному баченні організації;

• використати сильні сторони конкурентів для власного самовдосконалення і за рахунок цього перемогти конкурента;

• ні в якому разі не знищувати конкурентів, бо не буде стимулу для самовдосконалення.

У цьому контексті айкідо — це безперервне самовдосконалення, яке не потребує ліквідації конкурента, бо уповільниться або зовсім припиниться процес самовдосконалення. В айкідо головне — цілеспрямована сила передбачення, тобто здатність бачити на кілька кроків уперед, створювати своє майбутнє і контролювати свого конкурента. Саме наявність сильного конкурента підштовхує до самовдосконалення. У цьому плані діяльність менеджера можна порівняти із забігом спортсмена. Відомо, що спортсмен біжить швидше, змагаючись із сильним суперником, а не слабким, або коли біжить сам. Головний принцип айкідо: "Використай сильні сторони противника проти нього самого" — можна і потрібно використовувати у боротьбі за лідерство на ринку [258].

На думку П. Друкера, компанія повинна конкурувати не з іншою компанією. Орієнтиром має бути продукт найвищої на цей момент якості незалежно від того, хто і де у світі його виробляє. Для цього потрібні концептуально інша підготовка й організація персоналу, нові знання [90]. Саме так ставився до майбутнього своєї компанії Акіо Моріта (Соні), який завжди вважав, що слід розвивати свою компанію, а не знищувати інших [220]. У компанії "Старбакс" (Starbucks), наприклад, з моменту її створення діє "план запасу зерен". Він полягає в тім, що кожний працівник, який приходить у компанію, повинен самовдосконалюватися у трьох напрямах: а) професійній майстерності; б) навичках спілкування; в) якісному обслуговуванні клієнтів. Завдяки цьому він зможе обслуговувати клієнтів на найвищому рівні з тим, щоб компанія отримувала прибуток. Водночас компанія створює йому відповідні умови для самовдосконалення [258, с. 136]. Але, на жаль (за дослідженнями Г. Хамела та С.К. Прахалада), менеджери 97,6 % свого робочого часу витрачають на вирішення оперативних завдань, тоді як повинні вивчати конкурентів та "запасати зерна на майбутнє", тобто вибудовувати завтрашні результати діяльності компанії [354]. І тому замість самовдосконалення вони часто вдаються до жорстких методів конкуренції.

Як бачимо, управління знаннями розглядається як один із ресурсів, що підвищує конкурентоспроможність організації. Під час дослідження керівники зі 158 великих багатонаціональних компаній заявили, що саме тому вони використовують проекти з управління знаннями [66]. Науковці В.Р. Буковіц та Р.Л. Уільямс підкреслюють, що управління знаннями — це процес, за допомогою якого організація накопичує багатства, спираючись на свої інтелектуальні чи засновані на знаннях організаційні активи. За даними досліджень, підвищення інтелектуального потенціалу працівників на 10 % збільшує вартість створюваного ними інтелектуального продукту в 11 разів [408]. Розуміючи роль знань, деякі компанії навіть призначають виконавця нового типу — менеджера з управління знаннями. Це повинна бути висококваліфікована людина, яка не перебуваючи в ієрархії, може знаходити нові знання, аналізувати відповідні вміння персоналу і поєднувати їх в одному прагненні до саморозвитку. Весь сенс у досягненні "міцних знань" — це поширення їх по всій організації, створення таких умов, щоб кожен працівник розумів, що вчитися, набувати нових знань, використовувати їх у своїй професійній діяльності відповідає його особистим інтересам.

Основними джерелами поширення знань в організації є:

— самі працівники компанії. Носієм знань є людина, вона передає, те, що знає, іншим, внаслідок чого знання використовуються всіма. Але іноді деякі люди, боячись втратити свою конкурентну перевагу, не хочуть ділитися своїми знаннями, їх треба до цього стимулювати;

— сама компанія, яка поширює знання в організації;