Розділ «ТЕМА 9. ВПЛИВ ДІЛОВИХ КУЛЬТУР НА СПІЛКУВАННЯ З ІНОЗЕМНИМИ ПАРТНЕРАМИ»

• за формами ставлення до інших — в американській культурі дружні зв'язки численні, але неглибокі і непостійні; взаємини між людьми неформальні і прямі; ролі чітко розподіляються серед членів групи. У російській — зв'язки більш постійні і глибокі; взаємини більш формальні і структуровані; визначальну роль відіграє формальний лідер; функції серед групи розподіляються нечітко;

• за формами активності — в американській культурі результат виправдовує способи його досягнення; рішення приймається індивідуально; за групові рішення відчуває відповідальність кожний член групи; робота і соціальне життя розділяються. У російській — процес більш важливий, аніж результат; рішення приймаються формальним лідером або ключовими членами групи; робота і соціальне життя змішуються.

Менталітет має значний вплив на менеджмент і на культуру спілкування, бо людина діє часто підсвідомо, виходячи із своєї ментальності. Наприклад, якщо людина звикла до групового життя, то вона діє й приймає рішення, спираючись на колектив. Якщо вона сповідує систему цінностей, яка ґрунтується на індивідуалізмі, то вона самостійно діє і приймає рішення, спираючись на індивідуальні якості. Існує навіть закон відповідності менеджменту менталітету, який означає, що види, форми, системи менеджменту відповідають конкретним рисам національного характеру, конкретній ментальності. Відповідність між менеджментом і менталітетом обумовлюють стійку систему виробництва, нівелюють суперечності між керівниками і підлеглими, сприяють подоланню кризових ситуацій. Прикладом може слугувати економічний розвиток таких країн, як США, Франція, Англія та Німеччина. Водночас саме суперечності між менталітетом і менеджментом є однією з причин, що зумовлюють зародження та тривалість соціально-економічних криз у Росії та в Україні.

Наприклад, домінуючою рисою японського менталітету — є групізм. Це виникло історично, коли життя однієї людини залежало від підтримки її іншими і допомоги з їхнього боку. Японці кажуть так: "Фірма нас годує, ми їй всім зобов'язані і якщо треба, віддамо їй все, що маємо". Японець вбачає сенс свого життя в колективі і тільки в ньому. Відомий такий випадок. У концерні "Мацусіта Денкні" робітника звільнили за те, що він розповсюджував комуністичну газету, але за рішенням суду його довелося поновити на роботі. Тоді керівництво концерну наказало збудувати біля прохідної невелику будку, де цей робітник мусив сидіти цілий день і нічого не робити, а зарплатню йому платили як і всій бригаді, в якій він раніше працював. Через місяць японця було відправлено до лікарні з тяжким психічним захворюванням. Основна причина — навіть не те, що він нічого не робив, а те, що він був вилучений з колективу [126]. Японські менеджери працюють з колективом, через нього впливають на особистість. І в цьому особливість японського менеджменту. До того ж, позитивним в японському менталітеті є те, що японці "вміють слухати" іноземців і переймати кращий досвід.

Протилежністю японському групізму є американці та англійці — індивідуалісти. Вони вважають, що своїм успіхом зобов'язані тільки собі, рішення приймають індивідуально. Оптимізм та впевненість у собі — характерні риси для них. Американець, якщо навіть не знає, як це зробити, скаже: "Я беру це на себе". Американські менеджери працюють не з колективом, а з окремими особистостями, використовують прагнення кожного американця до збагачення. Якщо японці вважають, що можна одночасно і співпрацювати, і конкурувати, то американці виходять з іншого: або співпрацювати, або конкурувати. Японці виходять з формули: "виявляй зацікавленість до всього, що навколо тебе", американці — "не втручайся не в свою справу" [126].

Для російського менталітету характерним є тяжіння до крайності. Про це добре сказав один із російських поетів: "Коль любить, так без рассудка, коль грозить, так не на шутку, коль ругнуть, так сгоряча, коль рубнуть, так уж с плеча, коли спорить, так уж смело, коль карать, так уж за дело, коль простить, так всей душой, коли пир, так пир горой". Можна пригадати деякі процеси в колишньому СРСР: якщо колективізація — то стовідсоткова (люди пам'ятають до чого це призвело у 1982—1933 р.Ш), якщо сіяти кукурудзу — то до Півночі, якщо боротися з пияцтвом, то знищили всі елітні виноградники (антиалкогольна компанія в СРСР наприкінці 80-х років завдала збитків на суму 150 млрд доларів), якщо комунізм будувати — то за 20 років (виступ Хрущова на XX з'їзді партії), якщо ринкову економіку ввести — то за 500 днів (програма Г. Явлінського). Якщо говорити про російську ментальність, то великий вплив на неї має географічне положення та расово-етнічна багатоукладність. І тому від Азії Росія перейняла форму групового мислення — групізм, а від Європи — індивідуалізм. І саме цей дуалізм створює основу російської ментальності. Росія посідає проміжне місце між "індивідуалізмом — колективізмом". Ще М. Бердяев зазначав "...суперечливість руської душі визначалась складністю руської історичної долі, зіткненням і протиборством у ній східного і західного елемента" [126]. У Росії поряд уживаються працелюбство та лінощі, стійкість при досягненні цілі та безладність, прагнення до нового та догматизм, аскетизм і марнотратство, набожність та войовничий атеїзм. При контакті з культурами колективістського типу росіяни виявляють риси індивідуалізму — стриманість, холодність, індивідуалізм; при контакті з культурами індивідуалістичного типу — риси колективізму — комунікабельність, жертовність, доброзичливість, колективізм тощо. Російські соціологи виділяють такі особливості ділової культури сучасних російських підприємців: схильність до маніпулювання, завуалювання цілей і власних інтересів; вирішення ділових проблем на рівні міжособистісних взаємин, що заміняють контрактні; прагнення до отримання швидкої вигоди; управлінська некомпетентність, що виявляється у невиконанні рішень, які приймаються; психологічні установки на диктат, тиск, жорсткість позиції і прагнення нав'язати свої умови [153].

Від менталітету народу багато в чому залежать корпоративні цінності, які формуються в організації. Прикладом можуть слугувати порівняльні цінності, на яких вибудовується американський та російський менеджменти та ділові культури (табл. 9.1) [153, с. 31—33].

З табл. 9.1 видно, що корпоративні цінності в американській діловій культурі сфокусовані на більш повне розкриття власних сил і можливостей людини. Мабуть, завдяки цьому американці мають більш високий рівень життя і більші досягнення. Специфіка ж російського менталітету будується на перевазі моральних цінностей над правовими, духовних над матеріальними. Життя людини залежить не стільки від її особистих зусиль, скільки від зовнішніх обставин, від долі. Це, звичайно, негативне ставлення до цінностей, до себе.

Беручи до уваги історичні, расові, географічні, культурно-морфологічні особливості менталітету українців, можна знайти "генетичне пояснення" специфіки світосприйняття та поведінки народу, який мешкає в сучасній Україні. Менталітет

Таблиця 9.1. Порівняльні цінності, на яких вибудовуються американський та російський менеджменти та ділові культури

Закінчення табл. 9.1

українців (у широкому, а не тільки власне етнічному розумінні) набагато більш скептичний та недовірливий, ніж свідомість росіян [186]. За своїм менталітетом західні області, безумовно, тяжіють до центральноєвропейської структури цінностей (орієнтація основної маси населення на малий та середній бізнес, індивідуалізм у поєднанні з умінням політично само-організовуватися, ідеал побутового комфорту та ін.). Водночас населення східних, південних, та значною мірою центральних областей України органічно поєднане з постросійсько-пострадянською культурно-ціннісною спадщиною, результатом чого є недовіра до приватної власності, великий колективізм за відсутності навичок політичної само-організації і відповідно іронічно-скептичне ставлення до політичних партій та їх лідерів, необлаштованість побуту, орієнтованість здебільшого на стандарти споживання 60—80-х років [254, с. 332—345]. Звичайно, на менталітет українців вплинуло те, що 300 років вони були під татарами, 300 років в Україні панували поляки, 300 років Україна перебувала в обіймах старшого брата — Росії. До речі, українця за кордоном (це описано в нарисах до історії української етнопсихології, виданих у 1993 р. у Мюнхені) сприймають так: українець — це інтроверт, з сильним відчуттям свого "я" і бажанням його самовияву; це — людина, в якої розвинене почуття власної гідності і яка прямує до знищення перешкод та обмежень власної свободи. Українці виявляють сердечність, незлопам'ятність, співчуття до ближнього, бажання надати допомогу скривдженим. Вони шанують традиції, закладені минулими поколіннями, поважають сім'ю, громаду. Водночас українці пасивні, заздрісні, мають розсудливий холодний аналітичний розум і не дуже зважають на великі спільноти" [282, с. 50].

У журналі Business-communication (2003. — №16) опубліковано інтерв'ю з менеджером Інною Гертсберг, що успішно працювала в компаніях США та Канади, а потім була запрошена на роботу в одну з відомих українських організацій. Вона так порівнює залежність українського менеджменту від українського менталітету: "Особливість українського ринку в тому, що він не готовий до західних підходів ще й в плані ділової культури. Вона зорієнтована на міжособистісні відносини. На Заході, якщо у людини є власні професійні думки щодо чиєїсь ідеї, вона їх чесно висловлює, і міжособистісні стосунки при цьому залишаються такими, як і були до цього, навіть якщо зауваження були критичними. В Україні зауваження по роботі сприймаються як особиста образа. При цьому часто кажуть не все так, як думають. Тут не можуть від чогось відмовитися заради творчої праці і не вміють працювати так, щоб творчість стала частиною життя кожного працівника. Більше того, творчість не підтримується і творча людина займається своєю справою винятково заради самореалізації. Незрозумілим є і те, чому тут постійно спізнюються. Не можна розраховувати на людей, які не цінують час". Витоками конфліктів між діловими культурами України і Заходу є те, що менеджери-іноземці, зокрема американські, не досить повно вивчають, а отже, і використовують у практиці менеджменту на території України елементи і характеристики її національної культури та менталітету, не враховують відмінності, які існують у семантиці, діловій термінології і діловій мові [33]. Менеджерів, які приїздять із Заходу, часто дивують грубощі у стосунках українців. Але потім вони зазначають, що через деякий час бар'єр зникає і відбувається споріднення з українцями душею. Відзначається, що здатність українців до глибокого спілкування — велика перевага, яка допомагає створювати сильні й ефективно діючі команди [289].

Українському менталітету відповідають найкращі риси і японського, і американського менеджменту. Частина людей в Україні працює на одному підприємстві все життя (і така тенденція заохочується), а інша частина часто змінює місце роботи. У нас могли прийняти на роботу людину не за фахом, тобто не завжди переважала спеціалізована діяльність. Застосовуються і формальні, і неформальні механізми контролю, колективне та індивідуальне прийняття рішень. Нашій системі управління більше притаманна індивідуальна відповідальність. Офіційно вважають, що людина вирішує все, водночас вона розглядається "як гвинтик" [192]. Останнім часом і в Росії, і в Україні відбувається рух до зростання індивідуалізму з орієнтацією на особистість, тобто потяг до американського та північно-европейського менталітету. Проте часто українські організації, звертаючись до найкращих зразків світового досвіду та намагаючись їх перейняти, не завжди чітко усвідомлюють, наскільки запозичені методи співзвучні особливостям українського менталітету. Через це далеко не завжди запозичений досвід в Україні дає позитивні результати. Менеджерам України слід виявляти і розуміти, на яких принципах будувався чужий успіх й орієнтуватися на них, використовуючи методи, прийнятні до українського менталітету. Співпрацюючи з іноземними компаніями, важливо не ігнорувати специфіку своєї національної культури, виробляти свій національний підхід до менеджменту та бізнесу.

9.4. Встановлення ділових контактів з іноземцями

Будь-які ділові контакти з іноземними партнерами складаються із таких фаз [65]: підготовка контакту; програмування контакту; реалізація контакту; прийняття рішення, підбиття підсумків контакту. Для того щоб діловий контакт з іноземцями був успішним, слід планувати та реалізовувати кожну його фазу, виходячи із розуміння специфічних особливостей кожної з культур. Представники різних країн поводитимуться на різних фазах встановлення контакту відповідно до особливостей своїх ділових культур.

Так, на першій фазі — підготовка контакту — представники моноактивної культури Снімці, швейцарці, англійці, американці, шведи) використовуватимуть найбільш достовірні джерела інформації, щоб уникнути неправильного трактування фактів. Представники полі-активної культури (італійці, іспанці, португальці, бразильці, французи, араби) орієнтуватимуться на отримання попередньої інформації під час особистих зустрічей та бесід. Представники реактивної культури (японці, китайці, турки, фіни) попередньо вивчать бази даних та друковану продукцію й уважно слухатимуть партнерів.

На другій фазі — програмування контакту — представники моно-активної культури будуть зосереджені тільки на цій справі і виконуватимуть усі дії в чітко заплановані терміни; полі-активної культури — зневажливо ставитимуться до попередньо розроблених планів та інструкцій, у тому числі до обумовлених термінів, виконуватимуть кілька справ одночасно; реактивної культури — плануватимуть розгляд пропозицій на кількох циклічних етапах, накопичуючи інформацію та досвід від етапу до етапу.

На третій фазі — реалізації контакту — представники моно-активної культури дотримуватимуться накресленого плану (графіку, схеми) дій відповідно до інструкцій і вимагатимуть цього від інших. Основний спосіб комунікації для них — діалог. На переговорах вони поводяться спокійно, не зловживають невербальними засобами, є активними й терплячими слухачами. Комфортний простір для їхнього спілкування повинен бути не менше ніж 1,2 м. Представники полі-активної культури намагатимуться встановити міжособистісні взаємини, реалізувати неформальні зв'язки. Основний спосіб комунікації для них — діалог, але при цьому поводитимуться емоційно, багатослівно, використовуватимуть багато жестів та міміки. Комфортний простір для їхнього спілкування — 0,5 м. Представники реактивної культури поводитимуться ввічливо та з повагою до інших з огляду на статус учасників переговорів, будуть уважними слухачами. Основний спосіб комунікації — монолог — пауза — роздуми — монолог. Вони не допускають багато жестів, бурхливих проявів емоцій, уникають прямих поглядів. Комфортний простір для їхнього спілкування — 1,2 м.

На четвертій фазі — прийняття рішення, підбиття підсумків — у представників моно-активної культури рішення приймається керівником, який спирається на колективну роботу підлеглих; у представників полі-активної культури важливу роль відіграють статус, вік, репутація і нерідко матеріальний стан учасників спілкування і при прийнятті рішення враховуються як перспективи розвитку компанії, так і вигода для владних сімей. Представники реактивної культури використовують патерналістський метод прийняття рішень, пріоритетними для них є довгострокові цілі.