Розділ 2. УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ЯК СУБ'ЄКТОМ РЕАЛІЗАЦІЇ ІННОВАЦІЙ

— технологічне устаткування;

— компетенція керівництва;

— розуміння ринкової ситуації;

— якість і новизна продукції;

— патентна захищеність.

Отже, інноваційна стратегія може бути спрямована на створення конкурентних переваг маркетингового характеру за рахунок виробничого, організаційного, управлінського аспектів.

Управління витратами невід'ємно пов'язане з розробкою та складанням бюджету і організаційним планом діяльності. Основним засобом планування і контролю є фінансовий за допомогою складання бюджету інноваційного проекту. Загальний бюджет показує витрати засобів на проект протягом усього періоду часу його здійснення. Якщо проект розраховано на декілька років, то бюджет першого року деталізують щоквартально і щомісячно, а бюджети майбутніх років планують з визначенням річних витрат за окремими статтями, оскільки можливі корективи внаслідок зміни вартості робіт, цін, податків тощо. На основі загального бюджету формують плани окремих виконавців. Технологія його складання відрізняється від практики звичайних виробничих процесів. Відмінності бюджетування проекту пов'язані з такими обставинами:

— здатність (або можливість) різких змій напряму і цілей діяльності;

— наукове обладнання призначене підрозділу, спеціалістам наукових досліджень і розробок;

— витрати па дослідження визначаються кількістю залучених працівників.

Розробляючи бюджет, важливо визначити характер і ступінь контролю за фінансами. З одного боку, доцільно навчити цих спеціалістів основ фінансового обліку і покласти відповідальність па них за витрачання коштів. З іншого, відволікати спеціаліста від його основної роботи означає непродуктивно витрачати його час. Тому потрібно дотримуватися розумного балансу.

Ухвалення бюджету інноваційного проекту проходить декілька етапів. Спочатку менеджер проекту розглядає програму досліджень і з економістом складає бюджет, враховуючи масштаби, потребу в кадрах, інвестиціях. Потім він готує проект бюджету, обговорює його з вищим керівництвом. У разі необхідності плановий чи фінансовий відділи вносять зміни, корективи, розбивають за статтями витрат, періодами реалізації. На завершальному етапі остаточний варіант бюджету затверджують. Для того, щоби бюджет як інструмент

планування та контролю застосовувати максимально ефективно, науковці рекомендують передбачити розподіл витрат у часі за кожним видом робіт у розрізі можливих варіантів використання засобів: нормальний, прискорений чи уповільнений.

Управління витратами в інноваційній діяльності відбувається за напрямами, про що свідчать дані табл. 5.3

Однак па практиці обсяги запланованих коштів ніколи не збігаються з фактичними витратами. Це має багато причин, одна з основних полягає в тому, що результати інноваційної діяльності не можуть бути чітко передбачені.

Контролювання і зіставлення фактичних витрат з передбаченими можна здійснювати щонайменше двома методами:

— особи з певними повноваженнями мають право розпоряджатися сумами, які не перевищують зазначених;

— проведення оплати і реєстрації фактичних видатків за рахунками з виникненням згідно зі статтями бюджету.

Звіт складають щомісяця. Одним із елементів регулювання за виконанням програми с коригування графіків у міру їх виконання. Відхилення від плану можуть випинати внаслідок недоотримання ресурсів у запланований час, порушення виконання окремих видів робіт, появи нових інноваційних напрямів тощо. У разі відхилень їх виправляють, виділяють додаткові ресурси, залучають сторонні організації.

У рамках організаційної підготовки інновацій докладно вивчають наявну структуру підприємства і визначають подальші напрями її розвитку. На підставі цієї інформації складають організаційний проект (рис. 5.6).