TextBook | Параметр організації | Гіпотеза про вплив параметра на сприйняття нововведень | Чинники сприйняття, зумовлені параметром |
| 1 | 2 | 3 |
| І. СТРУКТУРНО-ОРГАНІЗАЦІЙНІ ПАРАМЕТРИ ПІДПРИЄМСТВА | ||
| Наукоємність продукції (як параметр організації) | Чим вища наукоємність продукції, тим більша необхідність у нововведеннях, тим легше сприймаються радикальні нововведення і менш складною є реадаптація до них | — висока питома вага інженерної праці; — наявність умов для залучення і навчання кадрів високої кваліфікації; — високий рівень мотивів творчої праці. |
| Масштаб організації | Вплив масштабу організації суперечливий: — більші підприємства мають, зазвичай, вищий інвестиційний потенціал і зосереджують кваліфіковані кадри, що забезпечує сприйняття нововведення; — більші інерційні підприємства, що перешкоджає нововведенням Чим вищий масштаб організації, тим легше сприйняття нововведень широкого розмаху | — прибуток, наявність інвестиційних ресурсів; — престиж у ділових колах і на ринку; — наявність умов для інженерної творчості; — гнучкість системи керування; — звичність організації до здійснення масштабних заходів; — наявність вигідних стратегічних позицій у стратегічних зонах господарювання компанії |
| Структура організації | — висока цілісність структури підприємства сприяє радикальним нововведенням і перешкоджає еволюційним змінам; — високий ступінь відособленості сприяє еволюційним нововведенням; — раціональне поєднання параметрів цілісності і відособленості структури організації дозволяє здійснювати нововведення в широкому спектрі їхньої радикальності | — гнучкість структури, її здатність адаптуватися до нововведень; — стиль керівництва (у цілісних структурах — наявність авторитарного стилю, у відособлених — наявність ліберально-демократичного стилю; при комбінуванні властивостей цілісності і відособленості — поєднання авторитарного і ліберально-демократичного стилів) |
| Стан системи розвитку | — наявність власної системи розвитку дозволяє поєднати різні стратегії і гнучку тактику розвитку, забезпечує прогресивне сприйняття власних проектів нововведень у широких межах їхньої радикальності; | — наявність власної підсистеми розвитку продукції: лабораторно-пошукових і конструкторських підрозділів, пробних виробництв і бази для проведення досліджень, що забезпечують розвиток продукції; |
Продовження табл. 5.2
| 1 | 2 | 3 |
| — наявність цілісно-відокремленої системи розвитку, що складається з внутрішніх і зовнішніх елементів, забезпечує прогресивне сприйняття нововведень за власними проектами і копіювання нововведень за зовнішніми проектами | — наявність власної підсистеми розвитку технології; — наявність власних проектних і монтажно-будівельних організацій; — наявність цілісно-відокремленої системи розвитку, що складається з внутрішніх і зовнішніх елементів (їхня кооперація і взаємопроникнення) | |
| ІІ. СОЦІАЛЬНІ ПАРАМЕТРИ ОРГАНІІАЦІЇ | ||
| — державна форма власності забезпечує сприйняття радикальних нововведень у великому наукоємному виробництві; | — централізація керування технічним розвитком; — підтримка перетворюючих нововведень державою (можливість централізованих капітальних вкладень, пільгових кредитів, податкових пільг, вигідного державного замовлення); | |
| — акціонерна форма власності забезпечує сприйняття нововведень конкурентного й інноваційного характеру; | — наявність в акціонерному товаристві справжнього осередку зацікавлених у збільшенні власного капіталу компанії; | |
| — колективна форма власності з розподілом за вкладом працівників підприємства забезпечує сприйняття нововведень виробничого і конкурентного характеру; | — активна участь працівників у керуванні; — високий рівень доходів при високій внутрішній мотивації праці окремих працівників і мікрогруп; — нагромадження власного капіталу; | |
| — приватна форма власності забезпечує сприйняття нововведень виробничого і конкурентного характеру на підприємствах малого масштабу | — високий рівень доходів при високій внутрішній мотивації праці; — компетентність власника в керуванні технічним розвитком. | |
| Рівень соціального розвитку | — чим вищий рівень соціального розвитку організації, тим прогресивніше сприйняття нововведень у всьому діапазоні їхньої радикальності | — внутрішня мотивація праці; — кваліфікація персоналу; — залучення працівників підприємства в процеси технічної творчості |
Продовження табл. 5.2
| 1 | 2 | 3 | ||
| Соціальна захищеність персоналу | — Відсутність соціальної захищеності персоналу від негативних наслідків технічного розвитку спричиняє опір нововведенням | — спрямування технічного розвитку на соціальні інтереси працівників підприємства і посилення мотивації праці; — організаційні нововведення, що компенсують негативні наслідки технічного розвитку; — наявність (створення) внутрішнього ринку робочої сили | ||
| ІІІ. ЕКОНОМІЧНІ ПАРАМЕТРИ ОРГАНІЗАЦІЇ | ||||
| Конкурентоспроможність | — чим вища конкурентоспроможність, тим прогресивніше сприймаються нововведення, що відповідають характеру змін зовнішнього середовища (конкурентного, інноваційного і підприємницького типів) | — високий НТУ виробничого процесу; — маркетинговий підхід до розвитку асортименту і планування НДКР та виробництва; — гнучкість реакції на зміни зовнішнього середовища компанії | ||
| Тип реакції на зміни зовнішнього середовища | — вирощувальний стиль поведінки викликає консервативне сприйняття нововведень; — підприємницький стиль поведінки викликає прогресивне сприйняття нововведень; — чим вищий рівень підприємницької реакції (конкурентна — інноваційна — підприємницька реакції), тим прогресивніше сприймаються нововведення середньої і високої радикальностей | — нестабільність зовнішнього середовища; — рівень державної підтримки підприємництва; — ефективність системи інформації про стан зовнішнього середовища компанії, у тому числі про поведінку конкурентів | ||
| Структура капіталу | Наявність у структурі капіталу компанії великих сум нерозподіленого прибутку і (або) велика частка оплаченого капіталу в структурі власного капіталу, що дозволяє успішно здійснити додаткову емісію акцій, дають змогу фінансувати вигідні інвестиції в радикальні нововведення з власного капіталу | — дивідендна політика, що забезпечує нагромадження прибутку при відсутності вигідних інвестиційних проектів; — перевищення фактичного значення показника "ціна акції/ прибуток на акцію" над середньо-ринковим значенням | ||
Закінчення табл. 5.2
| 1 | 2 | 3 |
| IV. ПАРАМЕТРИ СИСТЕМИ КЕРУВАННЯ | ||
| Тип системи керування | — організована система керування, в якій поєднується цільове, програмне і функціональне керування, підвищує прогресивність сприйняття власних проектів нововведень, а також темпи дифузії і готовність до раціоналізації сторонніх проектів у всьому діапазоні їхньої радикальності; — наступність систем стратегічного й оперативного керування сприяє упровадженню високо радикальних нововведень, здійснюваних за стратегічними програмами | — гнучкість взаємозв'язків менеджерів по вертикалі і по горизонталі організаційних структур керування; — високі професійні якості менеджерів; — наявність системи відповідальності в керуванні; — керування сприйняттям нововведень; — поєднання функцій стратегічного й оперативного керування |
| Комплексність механізму керування розвитком виробництва | — оптимальне поєднання мотиваційних, економічних і організаційних механізмів сприяє підвищенню прогресивності сприйняття нововведень | — вплив на чинники керування різного походження; — підприємницький тип організації |
| Технічна політика і культура організації | — наявність програми технічного розвитку, орієнтованого на перспективні проекти, і послідовність керівництва в реалізації програми підвищує сприйнятливість до нововведень; — сукупність уявлень фахівців підприємства про шляхи його технічного розвитку визначає радикальність нововведень, які прийнятні для підприємства | — наявність керівника-лідера, що має "бачення" підприємства, майбутнього; — наявність у керівника-лідера справжніх послідовників |
| Підприємницькі стратегії | — постійна орієнтація на стратегію лідерства сприяє здійсненню радикальних нововведень, у тому числі технологічного стрибка; | — наявність інвестиційних ресурсів; — домінування власних елементів у системі розвитку виробництва; |
| — постійна орієнтація на стратегію наслідування лідера гальмує здійснення нововведень, обмежує їхню радикальність і унеможливлює технологічний стрибок, але забезпечує добір і адаптацію нововведень, що зарекомендували себе у лідера | — високий науково-технічний потенціал; — ефективна система науково-технічної і маркетингової інформації; — науково-виробнича кооперація з лідером; — наявність цілісно-відокремленої системи розвитку, що складається з внутрішніх і зовнішніх елементів; — наявність і систематичне відновлення банку науково-технічної і маркетингової інформації | |
На відміну від активної участі малих підприємств у інноваційній діяльності па Заході, за даними офіційної статистики, ступінь поширення інноваційних процесів у вітчизняному малому підприємництві помітно відстає. Так, у середньому лише близько 6 % промислових малих підприємств є інноваційно-активними, при тому, що для середніх підприємств Німеччини аналогічний показник — 16 %, великих — 40 %, а, наприклад, малих — понад 60 %. Більшість малих фірм України не має змоги або внаслідок низького рівня менеджменту не бачить перспективної вигоди у залученні досягнеш, високих технологій. Інноваційний потенціал — здатність і готовність проводити інноваційну діяльність. Отже, ця категорія характеризує потенційні можливості і наявність ресурсів для здійснення інноваційної діяльності. У темі 3 поняття потенціалу (лат. potentia — сила, потужність) розглядалося на макрорівні, але економіка вивчає це явище і на рівні підприємства. Більшість науковців розглядають потенціал підприємства як єдність технічних, економічних, соціальних, психологічних, управлінських і інших аспектів (рис. 5.1). Однак можна стверджувати про наявність і науково-технічного та інноваційного потенціалів. Вони формуються внаслідок розвитку науково-технічної революції, глобалізації конкуренції, виробництва, інтеграції, посилення ролі ексклюзивних видів продукції та інших чинників.
Рис. 5.1. Потенціал підприємства, як єдність технічних, економічних, соціальних, психологічних, управлінських і інших аспектів
Наявна галузева специфіка формування потенціалу залежно від характеру технологічних процесів, особливостей організації діяльності, відмінності у характеристиках кінцевого продукту та ресурсів для його виробництва, ринків збуту. Оцінити потенціал можна за спроможністю (готовністю та достатністю) системи для здійснення інноваційної діяльності. Провести аналіз потенціалу можна за допомогою ресурсного методологічного підходу. Рівень інноваційного потенціалу може бути визначений за допомогою повних параметрів (рис. 5.2):
Рис. 5.2. Структура інноваційного потенціалу підприємства
— матеріально-технічні складові: технологія, устаткування, матеріали, сировина, інформаційно-комунікаційні засоби;
— фінансово-економічні: ресурси, що забезпечують інноваційну діяльність у рамках довгострокової перспективи, виконання програм та проектів, витрати на ІІДДКР, наявність венчурного капіталу і можливість створення венчурних малих підприємств у складі компанії;
— ринково-ситуаційні складові: споживчі та технічні характеристики товару/послуги, товари-аналоги конкурентів, швидкість фізичного та морального застарівання;
— кваліфікаційно-якісні складові: рівень кваліфікації, освіти, стаж спеціалістів і робітників;
— структурно-функціональні: культура менеджменту, організаційна побудова, ефективні методи управління нововведеннями з позиції виходу кінцевого наукомісткого матеріального (інтелектуального) продукту.
Інноваційний потенціал підприємства характеризується здатністю до розвитку, його альтернативністю, пріоритетом економічних інтересів, якості, потужності. Кожна складова є важливою і в комплексі вони забезпечують великий потенціал. Так, спеціалісти є джерелом нових знань, ідей. Підприємство повинно створити організаційну структуру, за якої можливо виявити перспективні ідеї. Також мають існувати механізми підтримки та доведення ідей до їхньої комерціалізації. Жодне підприємство не виживе у висококонкурентному середовищі, якщо воно не орієнтуватиметься на розвиток. Потенціал залежить від здатності залучати і підтримувати передові таланти та лідерів. Сьогоднішня перевага у розвитку завтра перетвориться на звичайну операційну перевагу. Розуміючи майбутні цінності, підприємство спроможне просуватися вперед швидше, ніж конкуренти, і саме це забезпечує успіх у довгостроковій перспективі. Підприємства з великим науково-технічним потенціалом успішніше конкурують на ринку завдяки вдосконаленню та оновленню своєї продукції. Важливу роль у формуванні інноваційного потенціалу відіграє менеджмент, а саме здатність управлінської ланки оперативно ухвалювати рішення, визначати актуальні інноваційні цілі, орієнтири та координувати виконання функцій, завдань, об'єднавши колектив людей з різним рівнем кваліфікації, освіти, досвіду, з творчою орієнтацією на розроблення та впровадження нових ідей.
Аналіз конкурентних переваг організації можна провести різними способами. Зазвичай використовують методи стратегічного менеджменту (матрицю Бостонської консалтингової групи, GAP-аналіз, SWOT-аналіз, модель МакКінсі), фінансово-економічні (точка беззбитковості, коефіцієнтів, статистичний аналіз, функціонально-вартісний аналіз). Оскільки вони не є основним предметом дисципліни, тут їх докладно розглядати недоцільно (див. Рекомендовану літературу до теми). Однак варто наголосити, що зберегти розвиток можливо лише завдяки інноваціям, тому нині відбувається перегляд традиційної методики оцінки цінності підприємства. Яким чином оцінити здатність компанії досягати кращих результатів, аніж конкуренти? Проте лише до 20 % підприємств (залежно від галузі діяльності) здатні підтримувати стабільні високі результати. Решта не формують ефективного плану інновацій, фокусуючись на прибутках, витратах та враховують тільки власний попередній досвід. Виникає ситуація, коли успішні потужні підприємства з погляду майбутньої цінності виглядають не так уже й добре. Оптимальним с варіант, коли темни зростання прибутку підприємства випереджають або, принаймні, нс менші за темпи зростання внутрішнього валового прибутку країни. Розвиток інноваційних можливостей та комерціалізація нових ідей формує підґрунтя інноваційної стратегії. Па рис. 5.3 зображено модель підвищення майбутньої цінності підприємства, що складається з п'яти складових: нові можливості, тобто незаповнені ринкові ніші; джерела прибутку; потенціал зростання; культура та організація діяльності; працівники та їхні наявні й потенційні можливості.
Отже, для ефективного управ ліпші керівники повинні усвідомити, що рушієм змін є не криза, а нові можливості. Відтак, зміни спричиняють нові потреби підприємства і вони мають бути ідентифіковані на основі оцінки нинішнього стану та відповідних перспектив.
Рис. 5.3. Модель підвищення майбутньої цінності підприємства
5.3. Мотивація працівників до інновацій
Творчій діяльності новаторів властива специфічна складна система мотивації, адже така категорія людей має потребу у самореалізації за допомогою високоінтелектуальної діяльності.
Для належної мотивації працівників до інновацій необхідно, щоби діяльність інженерно-технічних працівників, спеціалістів та висококваліфікованих робітників була цілісною, тобто мала початок, продовження і досягнення визначеного результату. Важливо, щоб систематично здійснювалося оцінювання менеджером або керівником, підкреслювалося значення дорученої та виконаної справи.
Мотивує до ініціативи такий стиль керівника, при якому забезпечується зворотний зв'язок із працівником, триває відкритий діалог. Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджер є важливим джерелом схожого зворотного зв'язку. Однак найкраще, коли працівники самі контролюють якість власної роботи (особистий зворотний зв'язок).
Сторінки
В нашій електронній бібліотеці ви можете безкоштовно і без реєстрації прочитати «Інноваційний менеджмент» автора Скрипко Т.О. на телефоні, Android, iPhone, iPads. Зараз ви знаходитесь в розділі „Розділ 2. УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ ЯК СУБ'ЄКТОМ РЕАЛІЗАЦІЇ ІННОВАЦІЙ“ на сторінці 5. Приємного читання.