Розділ 11. ОРГАНІЗАЦІЯ І КОНТРОЛЬ МАРКЕТИНГОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Крім того, питання контролю маркетингової діяльності містить не тільки моніторинг "твердих", формалізованих показників. Важливе значення мають також "оціночні" дані. Пріоритетне джерело отримання останніх — споживачі продукції. Шляхом опитування та інших методів отримання даних можна з'ясувати ставлення клієнтів до товарів компанії, до новацій щодо їх модернізації, виявити ступінь їх інформованості щодо товарів компанії, кількість задоволених і незадоволених її діяльністю тощо. "Оціночні" результати можуть бути важливим елементом у системі загального контролю маркетингової діяльності компанії та її бізнес-одиниць.

Маркетингові витрати є певним напрямком функціональних витрат. Вони підлягають контролю. Так, зокрема, можна визначити, якими були витрати на проведення маркетингових досліджень, реалізацію комунікаційних заходів, стимулювання збуту тощо. Проте, в низці випадків непросто виділити власне маркетингові витрати. Так, наприклад, витрати на вдосконалення маркетингової інформаційної системи підприємства є, напевно, більше міжфункціональними, ніж власне функціонально-маркетинговими, тому що маркетингова інформація використовується не лише в межах служби маркетингу.

Періодично у компанії виникає потреба в проведенні спеціального аудиту маркетингової діяльності. Такий аудит зазвичай пов'язують із необхідністю більш широкого, системного погляду на маркетингову діяльність компанії. Такого типу контроль є контролем стратегічного розвитку компанії.

Маркетинговий аудит передбачає вихід на оцінку стратегічних підходів компанії, її бізнес-одиниць. Він є аналізом маркетингової діяльності компанії в контексті особливостей, тенденцій і перспектив розвитку її зовнішнього середовища. Цей аудит можна оцінювати як широкий стратегічний ситуаційний аналіз діяльності компанії, її бізнес-одиниць. Він повинен бути глибоким, неупередженим та результативним у виявленні основних проблем та резервів розвитку, визначенні заходів щодо вдосконалення стратегічних підходів компанії. Маркетинговий аудит можна розглядати як початковий етап формального стратегічного планування.

Важливим є питання — хто буде проводити маркетинговий аудит? Два варіанти відповіді на нього: 1) внутрішніми силами (персонал компанії); 2) зовнішніми силами (спеціалісти сторонньої організації). Перший варіант має переваги за рівнем витрат, оперативністю, фактором знання ситуації "з середини". Але в нього є й слабкі місця: з одного боку, внутрішні аудитори повинні бути функціонально не пов'язаними з діяльністю маркетингової служби компанії, а, з іншого, бути фахівцями з маркетингу (стратегічного та тактичного) достатньо високого рівня; внутрішнім аудитом достатньо складно забезпечити незалежний, неупереджений погляд на стан справ у компанії. Варіант зовнішнього аудиту є в цьому плані потенційно більш адекватним. Але такий аудит, як правило, пов'язаний із значними витратами для компанії, загрозою витоку важливої інформації. Керівництву компанії потрібно зважити всі позитивні і негативні моменти зазначених варіантів та прийняти відповідне рішення.

Контроль маркетингової діяльності є одночасно як логічним завершенням певних управлінських процедур, так і початком нового циклу вдосконалення управління маркетинговою діяльністю компанії.

Висновки

Основними питаннями організації маркетингу в організації є такі: визначення комплексу маркетингових функцій, їх змістове наповнення; розподіл маркетингових функцій серед структурних підрозділів і персоналу організації, закріплення їх у відповідних посадових інструкціях; визначення функціональних зв'язків між співробітниками, які реалізують маркетингові функції; створення системи взаємодії спеціалістів, які відповідають за маркетинг, з іншими спеціалістами компанії, забезпечення координації маркетингових та інших функціональних сфер діяльності компанії.

Основними способами організаційної побудови маркетингової служби підприємства є такі: а) функціональний; б) товарний (продуктовий); в) ринковий; г) матричний.

Функціональна модель побудови маркетингової служби передбачає функціональну структуризацію маркетингового підрозділу, тобто виділення підфункцій. Виражена спеціалізація співробітників маркетингової служби дає змогу постійно удосконалювати їх відповідні знання та навички. Модель не передбачає персоніфікацію відповідальності за ринкові результати. Кожна структурна одиниця в службі маркетингу прив'язується до певної функції (й одночасно до всієї сукупності товарів), а не до конкретного товарного (ринкового) напрямку діяльності компанії. Вважається, що така модель є найбільш адекватною для тих компаній, які мають обмежений асортимент товарної продукції.

Товарна (продуктова) модель побудови маркетингового управління передбачає певне поєднання функціональної та товарної спеціалізації співробітників. Вона широко застосовується в тих ситуаціях, коли компанія реалізує різні товари, використовуючи спільні канали їх збуту. За такої моделі може обмежуватися потенціал ефективної самооцінки своїх товарів, дій, тенденцій ринку. Крім того, персоніфікація відповідальності за ринкові результати є стимулом, але створює спокусу концентрації уваги менеджерів на поточних результатах, — зменшується увага до питань стратегічного аналізу, зростає інтерес до використання короткострокових заходів, таких як, наприклад, стимулювання збуту.

Ринкова модель маркетингового управління передбачає концентрацію уваги на особливостях поведінки різних груп споживачів (сегментів ринку). Наявність важливих особливостей у ринковій поведінці різних сегментів обумовлює доцільність використання ринкової (сегментної) моделі маркетингового управління.

Матрична організаційна модель передбачає комбінацію функціонального та товарного підходів. Горизонтальне управління передбачає наявність груп людей, які є відповідальними за певні товари. Вони повинні взаємодіяти з "функціональними" маркетологами — спеціалістами з реклами, РИ, маркетингових досліджень тощо. Керівник маркетингової служби має забезпечувати відповідну координацію. Основна перевага цієї моделі полягає в поєднанні двох "спеціалізацій" — функціональної та товарної, в поєднанні двох поглядів на ситуацію — "внутрішнього" та "зовнішнього". Разом з тим, у такій моделі відбувається "роздвоєння" відповідальності, підвищується значення фактора ефективної координації діяльності.

Контроль маркетингової діяльності — це процес контролю за тим, як відбувається в організації в цілому та в її структурних підрозділах досягнення визначених маркетингових цілей.

Контроль маркетингової діяльності передбачає вирішення таких основних завдань: визначення параметрів діяльності, які підлягають контролю; визначення фактично досягнутих результатів за контрольними параметрами; співставлення планових і фактичних показників; визначення причин відхилення фактичних показників від планових; розробка заходів щодо вдосконалення діяльності — коригування наявних планів, прийняття нових.

До основних об'єктів контролю належать: показники збуту продукції; показники частки ринку, які припадають на товари компанії (абсолютна і відносна частка ринку); показники рентабельності діяльності. Рентабельність діяльності це відношення результату (обсягів реалізації, наприклад) до витрат, пов'язаних із його досягненням, обчислене у відсотках.

Контроль маркетингової діяльності містить не тільки моніторинг "твердих", формалізованих показників. Важливе значення надається також "оціночним" даним. Пріоритетне джерело отримання останніх — споживачі продукції. Шляхом опитування та інших методів отримання даних можна з'ясувати ставлення клієнтів до товарів компанії, до новацій щодо їх модернізації, виявити ступінь їх інформованості щодо товарів компанії, кількість задоволених і незадоволених її діяльністю тощо.

Проведення спеціального аудиту маркетингової діяльності пов'язують із необхідністю більш широкого, системного погляду на маркетингову діяльність компанії. Це контроль стратегічного розвитку компанії. Маркетинговий аудит можна проводити внутрішніми (персонал компанії) або зовнішніми силами (спеціалісти сторонньої організації). Перший варіант має переваги за рівнем витрат, оперативністю, фактором знання ситуації "з середини". Але в нього є й слабкі місця: з одного боку, внутрішні аудитори повинні бути функціонально не пов'язаними з діяльністю маркетингової служби компанії, а з іншого — бути фахівцями з маркетингу достатньо високого рівня; внутрішнім аудитором достатньо складно забезпечити незалежний, неупереджений погляд на стан справ у компанії. Варіант зовнішнього аудиту, як правило, пов'язаний із значними витратами для компанії, загрозою витоку важливої інформації.

Основні терміни та поняття

Основні питання організації маркетингу. Функціональна модель маркетингового управління. Товарна (продуктова) модель маркетингового управління. Ринкова модель маркетингового управління. Матрична модель маркетингового управління. Контроль маркетингової діяльності. Основні завдання контролю маркетингової діяльності. Абсолютна частка ринку. Відносна частка ринку. Рентабельність діяльності. Маркетинговий аудит.