Розділ 3. ЛОГІСТИКА У СФЕРІ РОЗПОДІЛУ, ЗБЕРІГАННЯ І ПРОДАЖУ ТОВАРІВ

Рис. 3.4. Схема роботи програмного планування виробництва

Рис. 3.5. Алгоритм методу "точно в термін"

Найбільшого поширення метод постачань "точно в термін" набув у машинобудуванні при складальному виробництві. Характерним прикладом, що ілюструє головні особливості цього методу, є постачання автомобільних сидінь на складальний завод концерну "Мерседес-Бенц" (ФРН) у м. Бремен. Постачання здійснює спеціалізоване підприємство — фірма "Крайнер-Рекаро", розташована за 6 км від основного виробництва. Попереднє планування закупівель здійснюється на термін до 6 місяців від початку постачання і містить інформацію про зразкову потребу та типорозміри комплектуючих. Фаза уточнення постачань починається за 15 днів до початку складання конкретної партії автомобілів. Тут уточнюються кількість, типорозміри й обробка необхідних сидінь.

Орієнтуючись на конкретні замовлення споживачів, складальний завод за тиждень до початку випуску чергової партії автомобілів формує виробничу програму, на підставі якої субпостачальник організовує свій виробничий процес. З початком складання конкретний запит на сидіння відправляється на завод для точного узгодження темпу основного виробництва і темпу складання та відправлення сидінь. Максимум через б год після початку складання конкретного автомобіля на відповідну ділянку складального виробництва надходить і вмонтовується в автомобіль замовлений комплект сидінь.

Як показано на рис. 3.5. умови діяльності закупівельних структур у рамках оперативного постачання сильно змінюються порівняно з традиційними. Наприклад, у американських компаніях зазвичай використовуються такі основні види постачальницької діяльності із закупівель: визначення закуповуваної партії; вибір постачальників; оцінка постачальників; організація приймального контролю; процес переговорів і висновок контракту; визначення способу транспортування; визначення технічної характеристики виробу; оформлення документів; упакування.

Усі ці види діяльності в традиційному американському постачанні використовуються зовсім інакше, ніж у оперативному. Так, наприклад, у традиційному постачанні закупівля здійснюється великими партіями з різним постачанням, а в

оперативному — дрібними партіями і з частим постачанням. За оцінки постачальника традиційними методами увага приділяється якості товару, організації постачання та ціні (при цьому допускається до 2 % браку). В оперативній системі за тих самих умов брак зовсім неприпустимий. Головна мета переговорів і висновку контракту в традиційному постачанні — мінімально можлива ціна, а в оперативному — досягнення високої якості товару шляхом підписання довгострокового контракту і встановлення прийнятної ціни.

Вибір постачальника в традиційній системі припускає наявність багатьох джерел, а в оперативній — найчастіше існує єдине джерело постачання даної деталі за довгостроковим контрактом. Приймальний контроль традиційно організовує покупець, за який несе відповідальність. У новій системі обліковий і приймальний контроль скорочені (а в ідеалі ліквідовані зовсім). Традиційно метою вибору способу транспортування було забезпечення низької ціни на транспорт і надійність вивезення, при цьому графік вивезення складав постачальник. У новій системі звертається увага як на вивезення, так і на ввезення вантажів; постачання здійснюються, як правило, на виплат, графік постачань складає покупець.

Традиційний підхід декларує "тверде" визначення технічної характеристики виробу з урахуванням того, що покупець вимагає суворого виготовлення виробу за кресленнями і схемами, що відповідають технічному завданню. Постачальник не має права вибору і не вправі змінювати завдання. Навпаки, в оперативній системі підхід більш гнучкий, покупець орієнтується на експлуатаційні показники, проект виробу відсунуто на другий план, нововведення постачальника заохочуються.

Оформлення документів — процедура, що потребує часу і погоджень за традиційного підходу, коли зміни дати і розміру постачання зумовлюють нове замовлення на постачання. При оперативній системі обробка документації потребує менше часу, оскільки час і розмір постачань узгоджуються по телефону. Умови на упакування товару також змінюються. Відповідно до традиційного підходу упакування кожного виду деталей і їхня нумерація здійснюються за відсутності чіткої характеристики змісту товару. У нових умовах для упакування використовуються стандартні контейнери невеликого розміру, що мають точну кількість матеріалу чи деталей і їхні точні експлуатаційні характеристики. Такою є загальна схема порівняння підходів до закупівель і постачань виробів на американському ринку.

Розглянемо детальніше визначення мотивації описаних вище вузлових моментів при здійсненні закупівель за тим чи іншим принципом. Відповідно до традиційної практики постачання, з усіх можливих вибирається постачальник, що влаштовує покупця за трьома параметрами: якість закуповуваного матеріалу, умови постачань і ціна. Виявити, який із цих факторів е критичним, можна, якщо встановити, як оцінюється їхня важливість. Крім того, попутно оцінюються ще не менше 20 факторів, але головними є перші два із зазначених.

Як ефективний метод оцінки якості роботи постачальника визнано щомісячне чи щоквартальне складання таблиць обліку споживання матеріалів. Американські компанії зазвичай розробляють схему оцінки роботи постачальників, ранжируючи їх за категоріями — від вищої до незадовільної. Щомісяця організація постачань табулюється конкретним постачальником за окремими категоріями і потім їй дається остаточна оцінка. Вимоги суворі, достатньо сказати, що кращі американські постачальники мають не більше 1,8 % браку від партій виробів, а японські — 0,003 %, що й дозволяє їм уводити в дію оперативні системи постачання.

Відповідно до традиційної американської практики постачання, відділ приймання несе відповідальність за контроль якості, підрахунок, ідентифікацію вантажів, що надходять. У Японії, наприклад, постачальники подають свої автомобілі з вантажем деталей прямо на складальну лінію (за винятком принципово нових деталей і нових постачальників). Тобто функції контролю і приймання виконує сам постачальник, а гарантія якості забезпечується ще до виходу виробу із заводу. Багато американських компаній на сьогодні також переходять до передачі відповідальності за якість постачальникам. Такі компанії, як "Ніссан-Америка", "Дженерал моторс - Б'юік" (обидві автомобілебудівні), "Х'юллет-Паккард" (виробництво ЕОМ), а також деякі інші доставляють закуплену продукцію прямо на складальну лінію без особливого контролю.

У зв'язку з тим, що традиційно покупець на західному ринку має численні джерела постачань, процес переговорів щодо укладання контракту головним чином має на меті сплатити найменшу ціну. Основною причиною цього є прагнення мінімізувати витрати в умовах твердої заданості параметрів закуповуваного товару. Важливий бік ухвалення рішення — короткостроковість контракту та можливість його розірвання через підвищення цін. Зовсім протилежні принципи закладаються при постачанні за оперативною схемою. Тут покупець прагне скоротити кількість джерел постачань, і учасники переговорів шукають для обох сторін "справедливу" ціну закуповуваного товару. Технічні нововведення та раціоналізація виробництва товару, що поставляється, заохочуються. Особлива увага приділяється якості — головному фактору при укладенні контракту. Договори отримують довгостроковий характер завдяки проведенню додаткових переговорів, що корегують ціну і технічні характеристики.

Метод оперативного постачання через єдиного постачальника викликає жваві дискусії серед західних фахівців. При цьому під словом "єдиний" розуміється не унікальний постачальник, що монопольно виробляє товар, а одне джерело задоволення запиту покупця. Супротивники такого підходу, по-перше, посилаються на ненадійність системи, коли через страйк чи інший зрив у виробництві можуть виникнути проблеми з постачаннями. Другий аргумент полягає в безваріантності позиції споживача у відносинах з єдиним партнером, у результаті чого покупець може виявитися "під владою" постачальника. Ці аргументи небезпідставні, однак вважається, що, застосовуючи систему розумного врахування взаємних інтересів, налагоджуючи з постачальниками партнерські відносини і, поряд з цим, маючи резервних постачальників, можна звести ризик до мінімуму.

Як уже зазначалося, за традиційної схеми відносин організація-покупець одержує максимально можливу кількість необхідних матеріалів з декількох джерел. В основі такої стратегії лежить прагнення гарантувати безперебійність постачання у випадку ускладнень з одним із постачальників, а також розрахунок на природну оптимізацію цін під впливом сил ринкової конкуренції. За всієї визначеності такого підходу в багатьох випадках досвід свідчить про те, що в умовах, які склалися на сучасних західних ринках, установлення механізму постачань з одного джерела дає змогу скоротити витрати постачальника, знизити ціну, що її платить покупець, і підвищити якість, у чому зацікавлені обидві сторони.

Встановлюючи ефективне партнерство з компанією, яка є єдиним джерелом постачання, покупець насамперед забезпечує добре налагоджений канал зв'язку з постачальником. Від покупця до постачальника йде стабільний потік точної інформації про необхідні постачання. У свою чергу, постачальник надає необхідні відомості про свої технічні можливості й альтернативні варіанти дій, готовність до зміни конструкції виробів з метою зниження їхньої собівартості тощо. Причина зниження витрат у зменшенні витрат постачальника на виконання замовлень, транспортування і вантажно-розвантажувальні роботи. Найчастіше можна простежити зв'язок між установленням зазначеного вище партнерства і зниженням витрат на забезпечення якості продукції в результаті зменшення обсягу забракованих і повернутих постачальнику матеріалів. Зниження витрат може відбутися також внаслідок реалізації програм підвищення якості, що часто випереджають установлення партнерських відносин.

На основі аналізу даних про витрати постачальника, які він надає покупцеві, партнери можуть будувати стабільні довгострокові відносини. Продавець забезпечує точність підрахунку контейнерів із деталями чи сировиною, звільняючи покупця від необхідності здійснювати перевірки на місці. Це особливо важливо для систем, що функціонують за принципом "точно в термін", коли партії надходять за дуже щільним графіком і найчастіше прямо у виробничі приміщення. Крім того, вигідним для покупця є і зменшення витрат із підтримки господарських зв'язків з постачальниками в міру того, як ці зв'язки стають партнерськими.

Споживач, що вивчає можливості постачань з одного джерела, як правило, заклопотаний відсутністю в цій системі фактора конкуренції, що впливає на витрати. При партнерстві з компанією, яка є єдиним джерелом постачання, головну роль відіграє фактор вартості. Ціни довгострокових контрактів установлюються саме на основі собівартості, а не інших показників. Це не означає, що ціна відбиває лише собівартість. Однак собівартість — головний компонент, і ціна, як правило, декларується покупцеві.

В умовах жорсткої конкуренції на світових ринках збуту економіка США і Західної Європи відмовляється від історично сформованої тенденції до вертикальної інтеграції. Промисловість цих країн усе ширше використовує постачання деталей і вузлів з Японії та країн, що розвиваються, таких, як Мексика і Бразилія. Ця тенденція найбільш виявляється в автомобільній промисловості США, де з 1982 р. спостерігається зростання імпорту автомобільних деталей. Наприклад, у 1985 р. із Японії в США постачалися вузли і деталі на суму близько 3 млрд. дол. США (ціни поточні), з Мексики — 4 млрд., ФРН — 5,5 млрд., Бразилії — 6 млрд. До 1992 р. збільшення обсягу постачань оцінювалося в 50—60 % порівняно з 1985 р.