Розділ «8. Як оцінити ефективність того, що зроблено?»

Остаточний перелік напрямів дослідження залежить від специфіки діяльності конкретної компанії, її PR-історії та стратегічних планів.

Безпосереднє дослідження починається з постановки цілей, що відбивають стратегічні й тактичні цілі у галузі PR, а також пріоритетні напрями PR-просування підприємства-клієнта.

Такими цілями можуть бути:

♦ виявлення рівня розвитку зв'язків зі ЗМІ;

♦ виявлення ефективності програми PR-просування за минулий рік;

♦ виявлення сильних і слабких сторін у РR-діяльності підприємства; оцінка рівня розуміння керівниками підрозділів і топ-менеджерами ролі та функцій відділу РRтощо.

Потім консультанти одержують від клієнта "вторинну" інформацію і матеріали для кабінетних досліджень (наприклад, базу ЗМІ, архів публікацій, перелік і тексти прес-релізів, направлених у ЗМІ за досліджуваний період, перелік проведених РR-заходів, медіа-план РR-кампанії і т. д.). Аналіз і вивчення наданої інформації лягає в основу підсумків дослідження. Але тільки кабінетними дослідженнями при проведенні РR-аудиту не обійтися.

Кожен напрям досліджується за низкою критеріїв (див. "напрями досліджень").

За кожним критерієм консультанти вказують плюси та мінуси і роблять загальні висновки. І тільки на основі оцінки всіх критеріїв здійснюється оцінювання рівня розвитку даного напряму РRна підприємстві.

Під час РR-аудиту використовується методика "троянда РR-аудит" (розроблена А. В. Курбаном), з одержанням графічних зображень даних, отриманих під час опитування. Підсумкові графіки будуються на основі оцінок, що їх "поставили" самі учасники опитування різним напрямам РRсвого підприємства. Крім того, свої оцінки виставляють консультанти. Порівняння оцінок консультантів і працівників РRна підприємстві дає можливість отримати об' єктивну інформацію щодо самооцінки підрозділу РRі оцінювання його роботи із зовні. Отже, можна побачити або завищену самооцінку за деякими спрямуваннями, або взагалі недооцінку. Це дає змогу консультантам виявити певні помилки у роботі персоналу і провести відповідні консультації з їх усунення або навіть психологічні тренінги щодо піднесення або зниження самооцінки працівників підприємства. Також є можливість порівняти між собою "троянди" окремих співробітників, ключових топ-менеджерів (наприклад, керівника і начальника відділу маркетингу). Це порівняння також може дати багато корисної інформації, зокрема про ступінь взаємодії менеджерів між собою, про схожість їхнього розуміння РR-кампанії.

Тип (пелюсткова діаграма) і структура графіка (кожному критерію відповідає вісь, а рівню розвитку даного напряму - значення на осі) унаочнюють, наскільки комплексно, рівномірно та ефективно ведеться РR-діяльність підприємства. Якщо "троянда" добре "розпустилася" - рівень розвитку РRна підприємстві вищий за середній або високий. Якщо "троянда розпатлана", тобто її "пелюстки" неоднакові, то це вказує на те, що напрями РRрозвинені неоднорідно, існують "перекоси" в РR-діяльності і деяким напрямам не приділяється належної уваги (рис. 11).

Рівень розвитку РRна підприємстві визначається в процентному співвідношенні за формулою Шера:

т

К = -Е1-х 100%, (11)

N

заг

де К - значення показника ефективності РR-діяльності; т - кількість напрямів РR-діяльності компанії, які досліджувалися; Nу - фактична сума

балів, які отримано по всіх напрямах РR-діяльності; Кзаг - максимально можлива сума балів.

Рис. 11. Середня оцінка PR-активності підприємства

Якщо показник розвитку PR на підприємстві становить менше 30 %, варто запитати: а чи існує на підприємстві PR узагалі? Показник від 50 до 70 % є середнім, 80 % і більш - високим. Утім, сама по собі ця цифра не є показовою - як і будь-які результати дослідження, узяті окремо самі по собі. Наприклад, загальний рівень розвитку може становити 80 %, при цьому результати доводять, що реально розвинено тільки три з необхідних семи напрямів PR-діяльності.