Розділ «ТЕМА 7. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ»

È збалансована матриця;

È жорстка матриця.

Слабка матриця. Координатор проекту відповідає за координацію завдань за проектом, але має обмежену владу над ресурсами. Недоліком такого підходу є незбалансованість між високою відповідальністю та звуженими повноваженнями.

Збалансована матриця. Менеджер проекту координує усі роботи та розподіляє відповідальність за досягнення цілі між керівниками функціональних підрозділів. Менеджер проекту відповідає за тимчасові та вартісні параметри завдань, а функціональні менеджери - за зміст робіт та їх якість. Проблема такого підходу виникає у тому випадку, коли баланс відповідальності порушується при посиленні влади тієї чи іншої сторони (проектного або функціонального керівництва).

Жорстка матриця. Менеджер проекту несе повну відповідальність за виконання завдань проекту. Менеджери підрозділів відповідають за призначення персоналу на окремі частини проекту. Керівник проекту у такому випадку має можливість здійснювати ефективніший контроль над проектом, але вплив організації на результати проекту слабшає.

Загалом, матрична форма організації проекту вимагає чіткої та формалізованої системи комунікацій, контролю та управління.

Недоліки матричної структури управління полягають у періодичних перевантаженнях функціональних підрозділів, що тягне за собою внутрішньо фірмові конфлікти, які призводять до подовження термінів проектування.

Матрична організаційна структура управління не може ефективно використовуватися без стратегічного календарного або сітьового плану, який враховує перспективи графіку виконання робіт та потреби у ресурсах. Складання матричного бюджету вимагає більшого обсягу достовірної інформації, яку не завжди можна отримати, тому формування та уточнення стратегічного та річного планів здійснюється постійно.

Процес визначення навантаження функціональних підрозділів завершується складанням плану, який містять такі елементи:

♦ склад завдань розподілу;

♦ трудомісткість виконання робіт;

♦ календарний графік виконання робіт;

♦ графік руху спеціалістів за проектами.

Успішна реалізація матричної структури управління проектом переважно залежить від організації контролю за холом робіт, тому, зазвичай, постійно ведеться моніторинг, складаються звіти, а в критичних ситуаціях - своєчасно приймаються заходи щодо усунення відхилень від запланованих строків виконання окремих робіт та проекту, загалом.

Основні характеристики управлінських структур, пов'язаних із наведеними вище формами організації, представлені у таблиці 7.3.

Таблиця 7.3.

Характеристики основних форм організації управління проектами

Ті чи інші організаційні підходи можуть застосовуватись до різних типів проектів з різним рівнем ефективності. Функціональна структура організації може стати ефективною для добре структурованих проектів з чітко визначеними цілями, пакетами робіт та технологіями їх виконання. І навпаки, проектна структура або жорстка матриця можуть стати більш ефективними для складних проектів, які мають високу міру невизначеності у змісті робіт та технологіях їх виконання.

І нарешті, в окремому випадку створення адаптованої організаційної структури може передбачити використання комбінації організаційних підходів (конгломерату). В різних відділеннях компанії можуть використовуватися різні організаційні структури, залежно від типу виконаних робіт.

Таким чином, кожна з розглянутих організаційних структур управління проектом має специфічні переваги та недоліки. Вибір на користь тієї чи іншої структури здійснюється з урахуванням таких факторів, як: масштаб проекту, його складність та тривалість проектного циклу.