Розділ «ТЕМА 7. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ»

по-друге, детальний розподіл робіт за виконавцям;

по-третє, міра відповідальності за ті чи інші управлінські функції;

по-четверте, закріплення за учасниками та користувачами необхідних інформаційних даних.

Рівні відповідальності та керівництва мають бути чітко визначені не лише для постійних членів проекту, але й для виконавців та організацій, що підтримують проект на окремих стадіях.

Визначення відповідальності за прийняття рішень за проектом. Організація проекту містить підбір стрижневих спеціалістів, відповідальних за прийняття рішення. Організаційна структура проекту передбачає можливість розподілу функцій прийняття рішень відповідно до їх дійсного фаху (наприклад, технічні рішення приймаються технічними спеціалістами). Відповідальність за прийняті рішення має, за можливості, покладатися на потенційних користувачів результатів проекту.

Забезпечення раціонального розподілу інформації за проектом. У великих проектах система комунікацій передбачає розсилання великої кількості інформації усім його учасникам. Зайві обсяги інформації, зазвичай, ведуть до зниження якості її використання учасниками проекту. Аналогічно, наради, у яких бере участь значна кількість співробітників, перестають бути ефективними. Для розв'язання проблеми організації комунікації керівництво проекту має:

♦ прагнути до забезпечення учасників проекту лише необхідною для них інформацією у необхідний період часу;

♦ визначити комунікаційні канали комунікації заздалегідь перед розгортанням робіт по проекту;

♦ забезпечити дієвий контроль за функціонуванням інформаційних каналів;

♦ прагнути до надання інформації у доступній, зрозумілій формі (узагальнені звіти, графіки, таблиці тощо).

Забезпечення гнучкості використання ресурсів. Зазвичай, проекти виконуються постійною командою виконавців, яка пілотує проект від початку і до кінця. У зв'язку з цим, керівник проекту обмежений у можливості регулювати кількість ресурсів залежно від обсягів та строків виконання робіт, не може залучити найбільш кваліфікованих спеціалістів для окремих спеціальних видів робіт.

Разом із тим, організація проекту має давати можливість залучати різноманітні ресурси на різних стадіях проекту відповідно до таких принципів, як:

È залучення найбільш кваліфікованих для певного виду робіт спеціалістів;

È обмеження кола виконавців та періоду їх функціонування у команді проекту тільки виробничою необхідністю;

È забезпечення спеціалістів чітким описом завдання відповідно до їх кваліфікації.

Важливим в управлінні проектами є вибір організаційного рівня планування та управління.

Інвестиційні проекти, зазвичай, є складовою частиною діяльності великих організаційних структур. Результати реалізації проектів спрямовані на досягнення цілей організацій-замовників. Виконання проекту може здійснюватися в рамках однієї або декількох організацій. Таким чином, організаційна структура проекту визначається не тільки його цілями, але й складом робіт, і функціональною структурою організацій, які беруть участь у проекті.

У проектно-орієнтованих організаціях велике значення має позиційність щодо проекту. У будівельних фірмах та підприємствах, що розвиваються, на основі проектного підходу планується все основне виробництво. В інших організаціях будь-якого типу на основі проектного підходу можуть плануватися програми розвитку бізнесу та удосконалення структури організації. На рис. 7.2. наведена узагальнена схема позиційності проекту структури організації. Згідно з цією схемою, проекти здійснюються організацією паралельно з основним процесом виробництва. Великі проекти можуть плануватися та здійснюватися у рамках декількох організацій.

У будь-якому випадку концепція та організаційна структура проекту мають бути узгоджені зі стратегічним планом розвитку організації та структурою виробництва.

В організаційній структурі проекту можуть бути виділені три основних рівня: