Розділ «ТЕМА 7. УПРАВЛІННЯ РЕАЛІЗАЦІЄЮ ІНВЕСТИЦІЙНИХ ПРОЕКТІВ»

Схема "розширеного управління".

Схема "під ключ".

Структура проектного управління

Структура проектного управління (рис. 7.7.) формується під конкретні завдання великих будов та проектів як тимчасова, для реалізації яких необхідно залучати кваліфікованих спеціалістів. Після завершення роботи на об'єкті, члени тимчасових груп повертаються у свої спеціалізовані підрозділи. Залучення таких спеціалістів здійснюється на конкурсних засадах і сприяє підвищенню їх творчої активності.

Рис. 7.7. Структура проектного управління

Від усіх, розглянутих вище структур, структура проектного управління відрізняється тим, що у цій досить прогресивній формі організації найбільшою мірою реалізуються вимоги системного підходу до досягнення поставленої мети. Створені на базі такого підходу органи управління та залучені спеціалісти є мобільним механізмом для одночасного виконання декількох проектів на принципах пріоритету глобальних цілей організації, які домінують над окремими (локальними) цілями функціонального характеру. Здатність швидко адаптуватися до ситуації, що склалася, забезпечує гнучке та оперативне реагування на зміну зовнішніх та внутрішніх умов.

Структура проектного управління залежить від типів проектів, за якими вона спеціалізується. Незважаючи на різноманітність рішень, можна виокремити багато загальних принципів її формування:

♦ необхідність підпорядкування кожного члена проектної групи лише

♦ одному керівнику вищої ланки управління;

♦ дотримання норм керованості, тобто раціональної кількості підлеглих, якими можна ефективно управляти керівником (досвід показує, що раціональна норма керованості для систем проектного управління становить 6-8 осіб.);

♦ раціональний розподіл відповідальності між рівнями управління, а також між керівниками та виконавцями на кожному рівні ієрархії.

Характер взаємодії керівника проекту з членами проектної групи залежить від масштабів проекту. При виконанні, наприклад, малих проектів створюється проектна група у складі 6-8 осіб, керівник якої безпосередньо взаємодіє з кожним підлеглим та може обійтися без видання інструкцій та розпоряджень. Виконання середніх та великих проектів вимагає формування груп за функціональною, предметною або територіальною ознакою. Тут взаємодія керівника проекту з підлеглими може опосередковуватися через документи - розпорядження (накази), інструкції, доручення та звітні (службові записки, рапорти, доповідні).

Структура проектного управління, зазвичай, складається двох рівнів. Перший (організаційний) рівень представлений підрозділами, відповідальними за стратегію розвитку, науково-дослідні та дослідно-конструкторські роботи, фінанси та ресурси; другий (власне проектний) - службами, що безпосередньо розробляють та реалізують інвестиційні проекти.

На організаційному рівні здійснюється вибір та підготовка проектних рішень, які вимагають певних знань у сфері техніки, економіки, соціології та інших дисциплін. Підготовлена агрегована інформація передасться на проектний рівень, де розробляється техніко-економічне обґрунтування проекту та проектна документація.

Ефективність проектного управління залежить від діяльності функціональних виконавців, підлеглих, принаймні, двом керівникам - функціональному керівнику та керівнику проекту. Якщо функціональному керівнику виконавець-підлеглий постійно, то керівнику проекту - тимчасово, тобто на період виконання робіт за проектом. Оскільки найчастіше виконавець одночасно бере участь у декількох проектах, то вій стає підлеглим у кількох керівників, кожен з яких розглядає та оцінює його діяльність з позицій внеску у свій проект.

У практиці управління проектами останнім часом поширення набула метрична структура, яка формується на базі подвійного підпорядкування спеціалістів функціональних служб. При цьому, спеціалісти, що працюють, належать до функціонального підрозділу, підпорядковуються його начальнику, але беруть участь у виконанні конкретних завдань .тля реалізації інвестиційного проекту разом з іншими учасниками. Зв'язки між тимчасово створеними під проект колективами робітників та постійними функціональними підрозділами, з яких залучаються ці спеціалісти, створюють досить гнучку матрицю взаємодії. При цьому, керівник проекту відповідає за кінцеві результати його здійснення, а функціональний керівник визначає склад виконавців для виконання конкретних робіт за проектом.

Керівник проекту контролює діяльність спеціалістів функціональних підрозділів, своєчасно виявляє труднощі та помилки, які перешкоджають виконанню робіт, застосовує заходи щодо їх усунення, а, за необхідності, звертається до керівника вищого рівня.

Можливість залучення висококваліфікованих спеціалістів до роботи над проектом дає можливість досягти високої якості при мінімальних витратах часу та вартості проектних робіт загалом.

Матрична структура організації має кілька різновидів:

È слабка матриця;