Розділ «ТЕМА 8. ОСОБИСТІСНИЙ ВПЛИВ МЕНЕДЖЕРА НА КУЛЬТУРУ СПІЛКУВАННЯ ТА ВЗАЄМОДІЇ В ОРГАНІЗАЦІЇ»

— "нерішучий лідер" — менеджери, які належать до цього типу, мають усі необхідні навички та здібності успішного лідера, однак їм бракує впевненості у своїй майбутній ролі. Головна проблема — страх потрапити у конфліктну ситуацію. До цієї групи було віднесено 20 % менеджерів. Для того щоб перетворити їх на сильних та ефективних лідерів, необхідно переконати їх у власній компетенції та надавати всебічної підтримки їхнім ініціативам;

— "упевнений лідер" — менеджери, які входять до цієї групи, абсолютно впевнені у своїх лідерських здібностях. Водночас поряд із достатньою кількістю амбіцій їм бракує почуття скромності та загальнолюдського співчуття. До цього типу належить майже 10% менеджерів. Ефективний та постійний зворотний потік інформації щодо їхньої роботи допоможе їм усунути вказані недоліки;

— "непомітний (асоціальний) лідер** — менеджери цієї групи, зазвичай, є високообізнаними компетентними професіоналами, але вони в основному є інтровертами і тому мають проблеми зі створенням навколо себе дружньої ділової атмосфери. Через брак яскраво презентованої власної індивідуальності, їхні компетенції залишаються невизнаними в організації.

До цього типу належить майже 26 % менеджерів. Постійна робота над створенням персонального бренду допоможе їм компенсувати недостатність індивідуальної самовизначеності;

— "роботоголік" — найпоширеніший тип потенційних лідерів серед менеджерів — 45 %. Вони ставлять пріоритет роботи перед усіма іншими цінностями в житті. Зазвичай, вони є екстравертами, хоча їм бракує яскравої індивідуальності та перспективності комплексного бачення для того, щоб надихати інших. їм необхідно постійно вказувати на те, що треба бути раціональним у фізичному, емоційному, духовному, родинному, діловому та соціальному житті.

Сучасні дослідження [144, с. 159] показали, що ефективні лідери відрізняються від інших людей за певними характеристиками, включаючи:

• мотивацію до лідерства: він хоче вести людей за собою і впливати на оточення;

• когнітивні здібності: лідери можуть обробляти та інтерпретувати великий обсяг інформації;

• адаптованість: лідери можуть легко адаптуватися до потреб своєї команди, до ситуацій, що змінюються.

Іноді лідера порівнюють з диригентом. З одного боку, він нічого не виробляє, бо компанія, як оркестр, що видає звуки, але з другого — саме від нього залежить, чи будуть ці звуки гармонійними. У лідера, як і в диригента, багато ролей, але всі вони зводяться до одного — спрямовувати дії інших до гармонії в діяльності. Лідер, як і диригент, повинен мати загальне і глибоке розуміння своєї справи; любити його, бути впевненим у ньому; задавати темп і динаміку всьому оркестру, ритм окремим його частинам; передавати енергію, натхнення, підтримувати баланс, адекватно оцінювати можливості всіх учасників процесу, бути дипломатом, мати хороший зворотній зв'язок, а особливо, відчувати, коли оркестранти грають добре і не заважати їм. Це складне мистецтво творчого процесу управління організацією [389, с. 6—7].

Найвідоміші менеджери XX ст. сходяться на тому, що найважливішими цінностями лідера є: сумлінність, енергія, високий інтелект, упевненість у собі, готовність до сприйняття досвіду, професійна компетентність, емоційна стійкість, повага до людей, комунікабельність. Водночас вони підкреслюють, що лідерство — це не стільки риси характеру, скільки спосіб життя, тобто: по-перше, розуміння своїх особистих сильних і слабких сторін, а по-друге, прийняття ролі та обов'язків, завдяки яким встановлюються особливі стосунки з іншими. Крім того, вказується, що на формування культури лідерства впливають не тільки особистісні риси (індивідуальні особливості, мотиви, цілі, стиль управління), а й умови діяльності, зокрема макросередовище (політична система, рівень культури суспільства, економічний розвиток суспільства тощо) та мікросередо-вище (соціально-економічне становище організації, рівень її корпоративної культури, зв'язки з партнерами, клієнтами, державою тощо). Джон У. Гарднер зазначає: "Риси, необхідні лідеру, залежать від характеру здійснюваного ним керівництва, того середовища, в якому йому доводиться працювати, від його підлеглих і ще від багато чого іншого". На думку американських управлінців, лідери в новому XXI столітті повинні мати все те, що приносило їхній діяльності успіх раніше. Проте до цього слід додати і нові якості, які відповідатимуть вимогам швидкості, гнучкості, готовності до ризику, безперервної уваги до інтересів клієнтів та виходу на нові рівні комунікації всередині організації [183]. За підсумками дискусій та інтерв'ю з найбільш відомими й успішними лідерами у всьому світі виділено сім найважливіших напрямів лідерства, які потребують інноваційних перетворень відповідно до стилю ведення бізнесу у XXI ст. Це: 1) трансформація комунікацій; 2) зміна ставлення до людських ресурсів; 3) зміна мотивації; 4) зміна ставлення до команди; б) зміна ставлення до організаційного розвитку; 6) зміни робочого місця; 7) зміна структури. Як бачимо, на перше місце поставлено трансформацію комунікацій, зміну взаємин між людьми [161].

Лідери потрібні не тоді, коли все добре, а тоді, коли стає складною ситуація і вона потребує нестандартного підходу й сміливості взяти на себе відповідальність. Кажуть, що кожний менеджер може бути капітаном при хорошій погоді. Але тільки сміливий та відважний менеджер стане лідером у складних умовах і поведе свій корабель у часи потрясінь та негараздів. Справжній менеджер-лідер не зможе залишити організацію, якщо виникають труднощі, він стоятиме до кінця, намагаючись їх подолати [393]. Саме в кризових ситуаціях загартовуються, перевіряються і виявляються лідери. Для цього треба формувати впевненість у собі. На думку досвідчених менеджерів, впевненість у перемозі — це вже її половина.

Щоб не відірватися від ситуації та команди, менеджер повинен постійно дбати про дієвість зворотного зв'язку. Іноді кажуть, що день, коли менеджер вищої ланки обіймає свою посаду, стає останнім днем, коли він може почути правду. Зворотний зв'язок — це інформація, яку отримують від інших людей під час спілкування і взаємодії з ними [144, с. 199]. Мета зворотного зв'язку для менеджера полягає в тому, щоб краще зрозуміти те, як сприймаються його дії і як вони впливають на поведінку інших людей. Якось було проведено такий дослід: три групи людей мали виконувати в лабораторних умовах ту саму роботу. При цьому першу групу менеджер постійно стимулював похвалою; на адресу другої — постійно робив зауваження, а третю групу — зовсім залишив без уваги. Виявилося, що найкращі результати були в першій групі, а найнижчі — у групі, до якої менеджер не виявляв уваги.

Для того щоб механізм зворотного зв'язку був найефективнішим, психологи [206] рекомендують говорити про:

• конкретні дії людини" а не її особистість;

• свої спостереження, а не висновки;

• те, що відбулося нині, а не в минулому;

• те, що буде цінним для людини, а не те, що принесе задоволення менеджеру;

• те, що людина зможе використати для себе.

Ніщо так не переживається людиною, як неповага до неї та травмування її почуття людської гідності. Водночас зворотний зв'язок, в якому фіксуються увага до людини та її позитивних якостей, має великий позитивний потенціал. Ще у XVIII ст. французький мораліст Ф. Ларошфуко писав: "Краса, розум, сміливість під впливом похвали розквітають, вдосконалюються і досягають такого блиску, якого б ніколи не досягли, якби залишились непоміченими".