Розділ «ТЕМА 7. ПСИХОЛОГІЧНІ МЕХАНІЗМИ ВЗАЄМОРОЗУМІННЯ ТА ВЗАЄМОДІЇ В ОРГАНІЗАЦІЇ»

• поведінковий — характеризується готовністю людини до спільних форм діяльності з метою досягнення групових цілей.

Системи передачі Інформації і взаємодії в команді можуть бути різними. Якщо інформація передається тільки через якусь центральну особистість, то така система називається "колесо", якщо інформація передається від одного до іншого — то "коло", в якому кожний може спілкуватися також і з людьми, що не належать до команди. Якщо люди в команді спілкуються, виділяючи якісь пріоритети, то таке спілкування відбувається за принципом "ланцюжка", а якщо люди спілкуються вільно і інформація передається особисто кожному, а не через посередника, то ця система називається "багатоканальною" [144, с. 297]. Робота в команді дає можливість виховувати в собі високу адаптивність, вміння конструктивно вирішувати конфлікти. Проте б&ж&но, щоб цьому передувало встановлення взаємодії в підгрупах, спочатку як умовно спільної діяльності її членів. Саме тут вони оволодівають необхідними діями та змістом, зокрема продуктивним діалогом. У команді можуть працювати люди, що мають свої погляди, але вони вміють домовлятися між собою, знаходити спільне вирішення проблеми.

Команду, як правило, характеризують такі соціально-психологічні риси:

• згуртованість — члени групи тісно взаємопов'язані і діють спільно, вирішуючи конкретні завдання;

• сумісність — тобто максимальна задоволеність членів групи один одним;

• спрацьованість — взаємодія членів групи дає максимально можливий успіх;

• направленість — наявність загальних цілей, яким підпорядковується діяльність як групи загалом, так і кожного її члена окремо.

Згуртованість команди характеризується міцністю і сталістю психологічних зв'язків між її членами. Вирішальним чинником для посилення згуртованості є підвищення змістовності і направленості внутрішнього життя колективу, яке має виходити за межі особистісних інтересів і зосереджуватися на найважливіших напрямах спільної діяльності [104, с. 166].

При створенні команди проблеми корпоративної сумісності важать більше, аніж навіть професіоналізм, бо навчити можна, а скоригувати людські якості дуже важко. Якщо люди вміють об'єднуватися в групи, узгоджувати свої погляди, переконання, дії, досягати взаєморозуміння та високих результатів у спільній діяльності, то кажуть про їх психологічну сумісність [229, ч. 2, с. 209].

Сумісність — це оптимальне поєднання якостей окремих людей у процесі взаємодії, що сприяє успішному виконанню спільної діяльності [104, с. 159]. Між психологічно сумісними людьми встановлюються добрі взаємини для спільної роботи, між психологічно несумісними — несприятливі. Ніхто не є досконалістю, у кожного з нас є сильні та слабкі риси. Але важливо, щоб "наші слабкі риси" не домінували над індивідуальною та груповою діяльністю. Особливість психологічної сумісності полягає в тому, що контакт між людьми опосередкований їхніми діями і вчинками, думками та оцінками, а також деякими їхніми психологічними особливостями. Американські вчені під час проведеного дослідження встановили, що різні групи, а також окремі особи мають різноспрямовані устремління. Вирішуючи спільну проблему, вони часто спрямовують свої дії один проти одного, що є небажаним фактом для менеджменту. Наявність навіть двох несумісних людей (особливо в малих групах) серйозно впливає на атмосферу в групі. Ще згубніші наслідки можуть бути в разі несумісності формального і неформального лідерів або безпосередньо пов'язаних з посадовими обов'язками керівників [84].

Несумісність породжує неприязнь, антипатію, конфлікт, що негативно впливає на спільну діяльність. Майкл Портер пише: "Сумісність є однією з основних передумов вдалої стратегії. Поступово, однак, ця ідея була витіснена з практики менеджменту. Замість того, щоб розглядати компанію як одне ціле, менеджери зробили акценти на дефіцитні ресурси та основні фактори успіху. Насправді сумісність є набагато важливішою компонентою конкурентної переваги, ніж більшість може собі уявити". Розглядаючи сумісність, М. Портер виділив три її типи: 1) полягає у простій узгодженості між кожним видом діяльності людини та її власною стратегією; 2) діяльність однієї людини посилює діяльність інших людей; 3) координація та інформаційна підтримка окремих видів діяльності з метою мінімізації зайвих зусиль стають одним з основних типів оптимізації зусиль організації. Стратегічна сумісність є фундаментальним поняттям не лише в контексті конкурентної переваги, а й тривалості цієї переваги. Тому саме вироблення сумісності М. Портер розглядає як стратегію організації [265].

Водночас, надмірна орієнтованість на дружній колектив, взаємопідтримку і лояльність іноді спричиняють так зване групове (некритичне) мислення, що може призвести до негативних наслідків. Так, 28 січня 1986 р. з космодрому штату Флорида стартував космічний корабель "Челенджер" з 7 космонавтами на борту. Але через кілька хвилин після старту він вибухнув і згорів на очах тих людей, що його проводжали в політ* Комісія з розслідування трагедії виявила, що первинною причиною стали помилки при прийнятті рішення. Інженери, які забезпечували технічний бік проекту, спочатку заперечували проти запуску корабля, але потім переглянули свою думку. На це вплинуло те, що старт "Челенджера" готувала команда, члени якої разом працювали багато років і мали дуже добру репутацію. На думку експертів, саме високий авторитет цієї команди призвів до підвищеного оптимізму та відсутності критичного підходу і як наслідок — до катастрофи. Групове мислення негативно оцінюється тому, що при цьому виникають ілюзія власної невразливості та віра у внутрішню моральність групи; закладається стереотип поглядів на противників та суперників; відбувається прямий тиск на члена групи, який наводить інші аргументи; виявляється внутрішня цензура щодо тих, хто не погоджується з колективною думкою; створюється ілюзія однодумства [290]. Нерідко буває, що команди, члени яких вже добре притерлися один до одного, починають переоцінювати свої можливості. А якщо до того ж між ними встановлюються дружні відносини, то виникає небажання сперечатися, висловлювати свою думку, навіть тоді, коли людина не погоджується з іншими.

Ті ж команди, члени яких є досить компетентними і здатними до критичного аналізу й оцінок, не стають жертвами такого групового мислення. Хорошою профілактикою групового мислення є чітке розмежування ролей у команді і принцип відкритості при аналізі дій та результатів. Корисним також є запрошення в команду нових людей. Це можуть бути і кваліфіковані експерти, і наївні новачки. Користь буде і в першому, і в другому випадках. Ну і, звичайно, багато що залежить від лідера, його неупередженого ставлення до всіх, розвиненого критичного мислення. Тоді він зможе запобігти вияву групового мислення в команді і водночас сприяти формуванню корпоративної культури.

Концепція команди стає однією з основних рис сучасного менеджменту. Для того щоб кожен член команди ставив перед собою вимоги на тлі свідомого прийняття спільних цінностей і тих завдань, які мають бути вирішені, менеджер повинен добре розумітися на тому, які характерні риси присутні у тієї чи іншої людини, які відсутні і які є нейтральними. Ставлення людини до роботи визначається не тільки її прагненням отримати хороший заробіток, а й іншими факторами, зокрема соціальними (взаємини з менеджером, дружні стосунки з іншими членами команди, перспективні плани тощо). Диференційований підхід менеджера, врахування ним інтересів, цінностей і норм поведінки кожного члена команди, сприяють творчому розкриттю людей та успішному виконанню поставлених завдань. У деяких випадках можливо і доцільно впливати на людину, змінюючи її орієнтири і ставлення до групових цілей. В інших випадках краще дати людині певну свободу в її пристосуванні до групи і виборі форми виконання завдання. Дослідження, проведені у Великій Британії, показали, що люди пов'язують свої інтереси з командою лише тоді, коли вона задовольняє їх інтереси щодо саморозвитку, причому тут і зараз, на перспективу і поза командою. Якщо інтереси не задовольняються, то виникають етичні проблеми між працівником і командою в цілому, між працівником та іншими працівниками, між працівником та лідером команди [31].

Мабуть, кожен менеджер хоче мати ідеальну команду, згуртовану, з хорошим психологічним кліматом, щоб вона швидко та якісно виконувала поставлені завдання, вміла сприймати нестандартні та ефективні рішення. Але одним (і не багатьом) це вдається, іншим — ні. За словами П. Друкера, в згуртованій команді навіть посередні за здібностями люди стають здатними вирішувати екстраординарні справи [91]. Спілкування і взаємодія в такій команді відбуваються на найвищому рівні культури.

7.4. Комунікативні конфлікти та механізм цивілізованого розірвання взаємин

Система цінностей (особистісних та корпоративних) впливає на формування поведінкових норм членів організації. Норма — це мірило, керівництво, правило, закон, зразок. Норми становлять велику і значну частину будь-якої культури і субкультури, вони визначають критерій для виділення різних типів поведінки [26, с. 337], Поведінкові норми — це ті вимоги (як зафіксовані в документах, так і негласні) до поведінки працівників, які сприймаються ними як якесь зведення правил, згідно з яким люди спілкуються та взаємодіють в організації. Ці правила визначають, що можна робити і чого не можна робити в тих чи інших стандартних ситуаціях. Йдеться про те, що впливає на взаємини керівництва і працівників, взаємини між колегами, взаємини персоналу організації з її зовнішнім оточенням — клієнтами, партнерами по бізнесу, акціонерами, конкурентами.

Те, як людина сприймає власну поведінку та ЇЇ наслідки, великою мірою залежить від особливостей ЇЇ особистості. Одні люди є активними і здатними аналізувати проблеми, відповідати за свої вчинки, виявляти слабкі і сильні сторони в різних ситуаціях, шукати вихід із складного становища. При цьому вони докоряють собі, що доклали недостатньо зусиль для усунення проблем. Інші люди є більш пасивними і менш працездатними, але невдачі пояснюють здебільшого тим, що в них винні або інші люди, або якісь обставини.

Оскільки всі люди різні, то будь-який менеджер у своїй практичній діяльності стикається з різними типами поведінки людей, зокрема такими [290]:

• тип "хронічного скаржника". Це люди, які завжди всім незадоволень Вони скаржаться на всіх і на все, постійно вимагають уваги до кожної ситуації і відволікають від важливих виробничих справ. Найкращий спосіб спілкування з ними — вияв терпимості до них. Водночас слід їх попередити, що їхні скарги заважають забезпеченню ритму виробництва та клімату в колективі;