Розділ «ТЕМА 6. КУЛЬТУРА СПІЛКУВАННЯ - ОСНОВА КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ В ОРГАНІЗАЦІЇ»

Для поліпшення справ в організації менеджерам важливо вміти аналізувати цінності з погляду їх позитивного чи негативного впливу на діяльність організації. У науковій літературі іноді вживається вираз "негативна цінність". Однак, якщо виходити із самого змісту поняття "цінність", то те, що не має привабливості і не є корисним, не може називатися цінністю [373]. Не можуть бути цінностями, наприклад, такі погляди, які іноді мають місце серед працівників окремих організацій: начальству довіряти не можна, бо воно говорить одне, а думає інше; начальник завжди хоче бути правим, хоча це й не так; не висовуйся, не пропонуй ідеї, бо будеш сам їх реалізовувати; добре працювати — це не найголовніше у житті; клієнти — це люди, які тільки заважають працювати; всю роботу однаково не переробиш та ін. І для того, щоб сформувати високий рівень корпоративної культури, такі погляди треба замінити позитивними цінностями. Проте при їх зміні слід дотримуватися поступовості та поетапності нововведень. Крім того, дуже важливо, щоб нові цінності не суперечили тому, що вже склалося в організації. Тоді цей процес відбуватиметься з меншими труднощами. Труднощі підтримування рівня корпоративних цінностей також полягають у тому, що приходять нові працівники і привносять не тільки нові підходи до вирішення професійних завдань, а й власні цінності, погляди, переконання. Але якщо більшість підтримує усталені цінності в організації, то процес адаптації нових людей та їх цінностей до корпоративних відбувається безболісно для організації. Важливо, щоб нові культурні цінності прийняло і підтримало керівництво організації, демонструючи своє ставлення до них власним прикладом. У такому разі "переоцінка корпоративних цінностей" сприятиме подальшому розвитку організації.

6.4. Типи корпоративної культури

Корпоративна культура в різних організаціях може відрізнятися за своїм змістом. Як показує сьогоднішня практика, часто спеціалісти, які вирішують питання про перехід на роботу до іншої організації, цікавляться поряд з іншими питаннями і тим, який тип корпоративної культури в ній, які закладено в ній корпоративні цінності, типи поведінки тощо.

У класичному західному менеджменті прийнятною вважають типологію корпоративної культури, запропоновану Джеффрі Зоненфельдом [327]:

• "бейсбольна команда" — цей тип корпоративної культури виникає в ситуаціях, коли приймаються ризиковані рішення, де реалізується безпосередній і швидкий взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. У такій культурі стимулюються талант, новаторство та ініціатива. Це команда зірок. Ключові успішні працівники вважають себе "вільними гравцями" і їх дуже цінують, а працівники з невисокими показниками швидко потрапляють на лаву "запасних";

• "клубна культура" характеризується лояльністю, відданістю та спрацьованістю командної роботи. Тут цінується досвід працівників, сюди приходять молодими і залишаються працювати довгий час (нерідко до пенсії), поступово просуваючись ДО вищої службової сходинки. Працівники мають високу професійну компетенцію. Це команда — Зірка. Такі організації сприймаються іншими як закриті, зміни в них відбуваються повільно та поступово;

• "академічна культура" — в таких організаціях кожний працівник має свій специфічний напрям, в якому він розвиває свій творчий та професійний потенціал. Хоча вузька спеціалізація й сприяє професійному зростанню та забезпечує гарантію якісної роботи, проте така культура обмежує широкий розвиток особистості працівника і заважає внутрішньо-організаційній кооперації;

• "захисна культура" — виникає в ситуації, коли організації треба виживати. За такої культури немає гарантії постійної роботи та можливостей для професійного зростання, бо треба часто реструктуризуватися і скорочувати персонал. Така культура згубна для працівників, хоча деяким упевненим у своїх силах спеціалістам надає можливості для кар'єрного зростання. Ті менеджери, які впоралися із складною ситуацією в таких умовах, отримують визнання не тільки серед колег по бізнесу, а й у широкому масштабі в суспільстві.

У нашому менеджменті поки що складно виділити чіткі типи корпоративної культури, бо в деяких організаціях вона зароджується, а в деяких вживають термін "змішана культура". Спеціалісти, що аналізують корпоративну культуру в країнах СНД [287], виділяють такі її типи:

• "культура влади" — в таких організаціях передбачається ефективне використання і перерозподіл керівником ресурсів. Цей тип культури ґрунтується на принципах ієрархічної структури, просування по сходинках якої здійснюється за критеріями відданості загальній місії. При цьому головну роль відіграє лідер — керівник, його особистісні якості та здібності, що дають змогу оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища, приймати і реалізовувати складні рішення;

• "рольова культура" — організації з таким типом культури характеризуються суворим функціональним розподілом ролей та спеціалізацією підрозділів. Цей тип організацій функціонує на основі правил, процедур та стандартів діяльності, дотримання яких гарантує їх виконання. Джерелом влади тут є не особистісні якості лідера, керівника, а його становище в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати тільки в стабільному середовищі;

• "культура завдань" — тут культура зорієнтована на вирішення поставлених конкретних завдань і реалізацію розроблених проектів. Ефективність діяльності підприємства з такою культурою визначається професіоналізмом працівників, корпоративним груповим ефектом і повнотою інформації. Застосування цього типу культури доцільно втих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними для діяльності організації;

• "культура особистості" — організації з таким типом культури об'єднують людей не для вирішення задач, а для того, щоб вони могли досягти власних цілей. Тут влада ґрунтується на близькості до ресурсів, на професіоналізмі та вмінні спілкуватися, взаємодіяти, на особистості її керівника.

Організації, що зорієнтовані на культуру влади та рольову культуру, характеризуються авторитарним стилем управління і вимагають від своїх працівників чіткості у роботі, суворого дотримання функціональних обов'язків. Лідер тут має формальну владу, засновану на статуті, положенні в організації і вважає своїм основним завданням доведення конкретних обсягів роботи, контроль виконання завдань. Спілкування між працівниками в організації є формальним, воно відбувається, в основному, лише в межах виконуваних обов'язків, часто на маніпулятивному рівні. Водночас організації, які зорієнтовані на культуру завдань та особистості, мають демократичний стиль управління, характеризуються повагою до закону, врахуванням інтересів більшості. Співробітники вміють працювати в команді, а лідер вважає основним своїм завданням заохочення кожного члена колективу до розширення сфери діяльності. Спілкування між працівниками формується на принципі колективної взаємодії і відбувається на гуманістичному рівні культури. Прибічником такого типу корпоративної культури як культура завдань є У. Бенніс, провідний міжнародний експерт з питань культури бізнесу та лідерства. Він пропонує перейти від харизматичного індивідуального лідерства до "великих груп", акцентуючи увагу на творчій співпраці та спільному керівництві. Такі групи, наприклад, організуються для виробництва кінофільмів. Після того як проект виконано, група розпускається. Але при постановці нового завдання її учасники із задоволенням збираються знову. Відомі спеціалісти з менеджменту підкреслюють, що існування культури, яка б сприяла розвитку індивідуальної ініціативи, необхідне для виживання бізнесу у світі конкуренції.

Індикаторами, які допомагають визначати типи корпоративної культури, є такі: ставлення працівників до виконання професійних обов'язків; відданість корпорації, гордість за неї; наявність зовнішніх ознак культури та створених етичних кодексів; створення умов для безпечної та зручної праці, інтелектуального та професійного зростання; рівень культури спілкування та взаємодії [86, 287].

Спеціалісти, досліджуючи готовність організацій до здійснення змін [267], наголошують, що корпоративна культура виявляється як неадаптивна, раціонально-цільова або анемічна. За першого типу організація зорієнтована на жорстке дотримання встановлених норм; другого — в основу змін покладається збалансований погляд на роль цінностей; третього — на перший план висувається прагматична ціль.

При проведенні приватизації в найбільшому будівельному об'єднанні Томської області (Росія) виявилося, що: 1) із підрозділів, що мали неадаптивний тип культури, 50 % приватизувалися в складі об'єднання і втратили свою юридичну самостійність. Ті 50 %, що приватизувалися самостійно, через деякий час було ліквідовано. Тобто неадаптивний тип культури характеризується низькою самостійністю в прийнятті рішень; 2) із підрозділів, що мали раціонально-цільовий тип культури, приватизувалося у складі об'єднання 37,5 % і третина з них відразу втратила свою юридичну самостійність. З числа тих, що приватизувалися самостійно, через деякий час розпалися 20 %; 3) інші підрозділи мали анемічну культуру. Наприкінці XX ст. в корпоративній культурі розвинених країн відбувся процес орієнтації анемічного типу на нові цінності, внаслідок чого було виділено субстанціональний тип корпоративної культури. Він характеризується найбільш тісним зв'язком структури та системи функціонування організації з трансформацією її норм та цінностей. Такий самий процес перетворення анемічного типу культури відбувся і в цих підрозділах об'єднання. Вони приватизувалися самостійно і всі продовжували успішно функціонувати. Тобто цей тип корпоративної культури характеризується високою самостійністю в прийнятті рішень і найбільшою мірою забезпечує ефективне проведення змін в організації [267].

6.5. Вплив культури організації на її діяльність

Дедалі більше менеджерів світового рівня заявляють про те, що серед тих факторів, які впливають на досягнення компаніями довгострокового успіху, перше місце посідає людський фактор — тобто добре підібрані, правильно організовані і мотивовані працівники, які вміють ефективно вибудовувати міжособистісні стосунки і взаємодіяти між собою та з клієнтами на високому рівні культури спілкування. Вони підкреслюють, що компанія, яка добивається довгострокового успіху, сприймається як сплав знань, навичок, вмінь усіх працівників, якими вони, спілкуючись між собою, можуть обмінюватися. Саме це дає можливість виробляти ті цінності, ту продукцію, які потрібні споживачам. Наприклад, спеціалісти, які досліджували фактори, що привели до успіху компанію "Майкро-софти (Microsoft), підкреслюють, що основним її секретом є створення вдалого корпоративного середовища, пронизаного творчим духом, гнучкою філософією управління та опорою на командну роботу. Це середовище будується на культурі взаємодії учасників бізнес-процесу, на культурі їхнього міжособистісного спілкування. Те саме можна сказати про компанії "Хонда" (Honda), "Моторола" (Motorolla), "ВолМарт" (Wal-Mart), "Х'юлетт-Паккард" (Hewlett-Packard), "МакДональдс" (McDonald's), "ДХЛ" (DHL), "Дженерал Електрик" (General Electric) та ін. Успіх цих організацій визначається скоріше цінностями, ніж ставленням до ринкових сил; скоріше заповідями особистісної якості, аніж завоюванням позицій у конкурентній боротьбі; скоріше турботою про розуміння ситуації, аніж проблемами ресурсної переваги. Тут визначається, що головною цінністю є людина і вся увага повинна приділятись їй. Постійно практикується заохочення особистості, створення умов для її самовдосконалення та саморозвитку, що сприяє формуванню у кожного працівника "почуття причетності" до всіх справ компанії. Менеджери цих компаній зменшують ступінь колективної невизначеності, створюють громадський порядок, формують почуття корпоративної ідентичності і відданості загальній справі, випестовують місію організації [121]. Тому в таких компаніях, як "Соні" (Sony), "Тойота" (Toyota), "Ніссан" (Nissan) плинність кадрів становить всього 1,5—2 % (тоді як середньорічна плинність кадрів в Японії — 3,5 %, а в Америці — 26%. В Росії, наприклад, компаніями з високо розвиненою культурою вважають ОАО "Мобильные ТелеСистемы", ОАО "Ленэнерго", ОАО "Северо-Западный Телеком", ОАО "Аэрофлот — Российские международные авиалинии". Зазначається, що в цих організаціях існує стійкий зв'язок між успішною діяльністю і ступенем розвиненості в них культури. Спеціалісти, що досліджують їхню діяльність, підкреслюють, що саме високий рівень культури дає змогу їм динамічно розвиватися в жорстких умовах підприємництва в сучасній Росії [98].

Елементи корпоративної культури закладалися на кращих підприємствах України ще за часів колишнього СРСР. У Києві, наприклад, такими були завод "Арсенал", об'єднання "Радіоприлад" ім. С.П. Корольова, завод "Більшовик", Дарницький шовковий комбінат, авіаційний (нині "Авіант") та багато інших. Тут діяли системи преміювання та заохочення найкращих працівників, вшановувалися свої герої, проводилися колективні культурні заходи, оздоровлення працівників та їхніх сімей тощо. Кращими традиціями дорожили, їх підтримували, і працівники таких підприємств пишалися тим, що до них належать.