Розділ «ТЕМА 5. ТЕХНІКА ДІЛОВОГО СПІЛКУВАННЯ»

• завершуючи розмову, необхідно попрощатися.

Є ще кілька зауважень щодо цього. Якщо вас просили зателефонувати, то слід обов'язково це зробити за першої можливості; в разі відсутності людини, якій ви телефонуєте, слід передати де вас можна буде знайти. Якщо розмова може бути довгою, то варто її призначити на більш зручний для співрозмовника час. Якщо вам зателефонували, коли ви розмовляєте по іншому апарату, то слід вибачитися, закінчити ту розмову, яку вели раніше, а потім розмовляти з іншим співрозмовником.

До колективних форм спілкування належать: нарада, збори, конференція, переговори, презентація та ін.

Вважають, що будь-яка велика справа починається з маленької наради, з пошуку колективного погляду на проблему. Невипадково, на одній з ратуш у Данії написано: "Ніхто не знає так багато, як усі ми разом". Нарада — один із найефективніших способів обговорення важливих питань і прийняття рішень в усіх сферах виробничого, громадського й політичного життя. Опитування серед менеджерів свідчать, що вони, залежно від рівня управління, 50—70% свого робочого часу проводять на нарадах [106]. На жаль, за результатами досліджень, 80 % нарад витрачається на виявлення причин поганої ситуації та пошуку винних.

Оптимальна кількість учасників наради — 10—12 осіб. Якщо людей мало, а отже, буде менше різних поглядів на проблему, відповідно і користі від такої наради буде мало. Якщо учасників понад 20 осіб, то доцільніше поділити їх на дві групи, вислухати думки всіх, а потім порівняти висновки обох груп [330]. Готуючись до наради, менеджер насамперед повинен потурбуватися про формулювання порядку денного. Для отримання позитивного результату бажано виділити головне і відкинути все другорядне, бо воно тільки відверне увагу і забере дорогоцінний час. Ф. Роджерс (з компанії IBM) пише, що, готуючись до наради з підлеглими, він відбирав для обговорення не більше п'яти проблем. Від підлеглих він теж вимагав, щоб вони завжди обмежувались лише п'ятьма питаннями. Це сприяло концентрації уваги, перебігу розмови на одному рівні, більш швидкому прийняттю конкретних рішень [288].

Позитивний ефект від наради буде досягнутий лише тоді, коли її учасники за рівнем професійних знань і практичного досвіду відповідатимуть рівню винесеної на обговорення проблеми. Крім того, сама проблема має бути значущою для всіх присутніх. Слід пам'ятати, що і проблему, і причину її виникнення учасники наради можуть вбачати по-різному, і розбіжності треба виявити відразу та обговорити їх. Якщо менеджер ставиться серйозно до думок тих людей, яких він запросив на нараду, щиро вірить у їх бажання співпрацювати, то зможе створити атмосферу, в якій кожному захочеться стати співучасником. Якщо учасники будуть добре поінформовані заздалегідь, то вони його в цьому підтримають. Для того щоб нарада була ефективною, менеджерові, який вестиме її, треба мати не тільки організаторський хист, а й уміти зосереджувати свою увагу на тому, щоб стежити за перебігом дискусії, обмірковувати й добирати слушні запитання, систематизувати різні погляди, вчасно робити висновки. Звичайно, той, хто проводить нараду, бере на себе відповідальність, вносячи пропозицію про те, кому, що і як треба зробити. Після прийняття рішення важливо запропонувати учасникам поділитися своїми сумнівами, якщо вони залишилися, та обговорити їх.

Досить поширеною формою колективного обговорення ділових проблем є збори, що проводяться з метою спільного осмислення певного питання, яке хвилює громадськість. На обговорення збираються люди, яких єднає якийсь інтерес (збори акціонерів, партійні збори, збори громадян для висунення кандидата в депутати та ін.). Збори готуються заздалегідь, і чим ретельніше, тим більшим буде ефект від проведення їх. Підготовкою до зборів, звичайно, займається робоча група, члени якої найбільше зацікавлені в результаті. Керує зборами, як правило, група людей — президія, яку обирають учасники. Доповідачем призначається найавторитетніша людина, яка добре володіє предметом обговорення і вміє кваліфіковано його викласти.

Пам'ятаючи про регламент, доцільно розподілити час для виступу з доповіддю. Спеціалісти рекомендують приблизно 10—12 % загального часу, відведеного для доповіді, присвятити вступові, 4—5 % — висновкам, а решту — основній частині [330]. Після основного виступу з доповіддю за темою, винесеною на розгляд, починається її обговорення. Ефективнішими будуть ті виступи, до яких присутні готувалися заздалегідь. Виступ краще присвятити одній темі і дібрати вагомі аргументи на захист своєї позиції та підготувати відповідні пропозиції. Як правило, обговорення припиняється тоді, коли на запитання: "Чи є ще пропозиції з обговорюваної проблеми?" відповіді немає. Тоді внесені пропозиції систематизуються. Зазвичай, це робить президія чи спеціально обрана група. Вони готують проект рішення, потім він розглядається учасниками зборів, доповнюється іншими пропозиціями. Рішення складається із двох частин: констатуючої (виклад ситуації) та постановляючої (оцінка проблеми, завдання — що треба зробити, кому і коли, а також визначення особи, на яку покладається контроль виконання рішення). Збори будуть ефективними, а ця форма колективного обговорення проблем популярною, якщо через деякий час учасникам буде доведено інформацію про виконання прийнятого рішення.

Для пошуку шляхів вирішення якихось кардинальних наукових або практичних проблем менеджер може використати таку форму колективного обговорення як конференція. Мета конференції полягає в тому, щоб довести запропоновану ідею до необхідності відповідних змін, виробити загальний погляд на майбутнє, накреслити перші кроки до реалізації змін і сприяти активній участі присутніх у їх проведенні. На конференціях, спрямованих на пошук стратегічних змін у режимі реального часу, генерується набагато більше інформації, ніж в інших формах колективного обговорення. За часом конференція може відбуватися від одного до кількох днів. За цей час її учасники озброюються розумінням тих практичних кроків, які слід зробити для підтримки стратегії, і мотивів для їх здійснення. Тому як правило, на конференцію запрошують людей, що мають добру професійну підготовку і практичний досвід діяльності з обраної проблеми. Велике значення мають добір людей, яким пропонується виступити на конференції як основним доповідачам, підготовка відповідних матеріалів, які видаються учасникам, та їхня демонстрація за допомогою сучасних технічних засобів.

При хорошій підготовці та організації проведення учасники конференції починають розглядати певні зміни, про які йшлося під час обговорення, як необхідну частину своєї повсякденної діяльності. Завдяки спільному і зацікавленому обговоренню порушеної проблеми, краще розуміються кроки, які слід зробити для підтримки накресленої стратегії перетворень.

Менеджери беруть участь у зустрічах "за круглим столом", особливо на запрошення засобів масової інформації, коли доводиться дискутувати з іншими учасниками в присутності слухачів. Таке обговорення дає можливість ознайомити людей з різними поглядами фахівців на якусь проблему і стимулювати учасників обговорення до активного мислення, прийняття самостійних висновків.

Кожному менеджеру доводиться брати участь у переговорах, зокрема з клієнтами чи партнерами по бізнесу, у тому числі й з іноземними. Переговори — це обмін думками, який, як правило, ведеться представниками двох або більше сторін з певною діловою метою. Вони проводяться на різних рівнях, за різною кількістю учасників, можуть мати як неофіційний, так і протокольний характер. На жаль, більшість менеджерів вести переговори не вміють. Часто учасники переговорного процесу нестерпно ставляться до чужої позиції, погано слухають інших, намагаються нав'язати свою думку, переводять розмову У суперечку і псують взаємини та настрій один одному [330]. А результатом є негативні наслідки у бізнесі.

Дослідники виділяють два підходи до переговорів [343]:

а) конфронтаційний, який має суб'єкт-об'єктний характер, — це протистояння сторін, їхня впевненість у тому, що треба здобути перемогу будь-якою ціною, а відмова від неї — це поразка;

б) партнерський, який має суб'єкт-суб'єктний характер, — це спільний аналіз проблеми, в результаті якого учасники шукають найкращі, найбільш повні варіанти вирішення проблеми, що якнайбільше відповідали б взаємним інтересам.

Коли в результаті переговорів менеджери домовляються про спільну діяльність — це партнерський підхід до переговорів, коли щось не вийшло і йдеться про розрив відносин — то це конфронтаційний підхід. Програш полягає не тільки в тому, що не досягається практичного результату, а й у тому, що переговори заходять у "глухий кут" і втрачаються можливості для подальших контактів.

Готуючись до переговорів, їх учасники виробляють для себе певну стратегію, якої і дотримуються під час обговорення [343]. Перша стратегія ведення переговорів зводиться до протистояння крайніх позицій партнерів. Учасники переговорів, які будь-яку ситуацію розглядають як змагання волі й не йдуть на поступки, дотримуються жорсткої стратегії. Ті ж учасники, які заради уникнення конфлікту йдуть на поступки, внаслідок чого їхні інтереси обмежуються, дотримуються м'якої стратегії.

Стратегія, за якої кожна сторона в переговорах займає певну позицію й жорстко захищає її, називається позиційним торгом. Чим більше людина захищає певну позицію, тим більше вона себе з нею пов'язує. Такий торг призводить до укладення нерозумних угод або до конфронтації.

Позиційні стратегії переговорів мають такі особливості:

• вони можуть не привести до згоди, навіть тоді, коли цього бажають обидві сторони, оскільки кожна захищає свою позицію;