Розділ 6. ЛОГІСТИЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМІ ЗАГАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Рис. 6.10. Приклади лінійно-функціональних структур служби логістики [59]

Лінійно-функціональна оргструктура служби логістики усуває дублювання логістичних функцій, покращує координацію всередині функцій, однак ускладнює міжфункціональну координацію.

Розвитком лінійно-функціональної організаційної структури є лінійно-штабна структура. Ця структура передбачає наявність спеціалізованих підрозділів — штабів, які допомагають керівнику у виконанні функцій стратегічного планування та аналізу та не мають повноважень прийняття рішень.

Дивізіональна структура служби логістики представляє собою поєднання лінійно-функціональних структур, кожна з яких забезпечує логістичну підтримку певного регіонального ринку або певного виду продукції підприємства. Хоча дивізіональні структури призводять до дублювання функцій логістичного управління в центрі та на місцях, однак на підприємствах з різноманітною географією продажів, широким асортиментом продукції цей недолік компенсується швидкістю та гнучкістю рішень регіональних відділень. Така дивізіональна структура управління логістичною діяльністю успішно застосовується в компанії "Нестле Фуд" [59].

Лінійно-функціональні та дивізіональні структури не забезпечують необхідного рівня інтеграції логістичного процесу. Тому в ряді передових компаній почали впроваджуватись матричні, проектно- та процес-но-орієнтовані оргструктури логістичного управління.

При впровадженні проектної структури створюється проектна команда, якою керує менеджер проекту. До проектної команди можуть входити як менеджери з відділів материнської компанії, так і представники інших фірм (проектних, консалтингових, виробничих тощо). Після завершення проекту команда розпускається.

При створенні матричної оргструктури на вертикальну лінійно-функціональну структуру управління підприємством накладається проектно-цільова горизонтальна структура (рис. 6.11).

Для виконання логістичних завдань в межах певного періоду часу розробляють проекти, а для ведення постійної логістичної діяльності — цільові програми. Таким чином, при збереженні переваг лінійно-функціональних оргструктур підвищується рівень інтеграції логістичних процесів, адаптації оргструктури до змін. Недоліками матричної структури є подвійне підпорядкування логістичного персоналу, складність прийняття рішень та розподілу повноважень між менеджерами проектів та керівниками структурних підрозділів.

Прикладом втілення матричної оргструктури є досвід фірми "Тойота", де ця структура почала впроваджуватись в 70-х роках XX ст. та існує дотепер. Управління за цільовими програмами здійснюється на "Тойота" через функціональні комітети чисельністю до 5 осіб. Комітет може створювати групи, що працюють над окремими проектами [39].

Рис. 6.11. Приклад матричної структури управління логістикою [59]

В матричних та проектно-орієнтованих оргструктурах логістики розширюються повноваження персоналу логістичного менеджменту, створюються посади інтегрального логістичного менеджера, який курирує виконання програм і проектів з логістики на вищому рівні. Інтегральний логістичний менеджер узгоджує логістичну стратегію підприємства із маркетинговою та виробничою, відповідає за розробку та реалізацію стратегічного логістичного плану, координацію дій із функціональними сферами бізнесу, погодження інтересів логістичних посередників у логістичній системі підприємства, усунення конфліктів тощо.

Подвійне підпорядкування менеджерів в матричній структурі може призвести до конфліктів між керівниками. Цю проблему усуває організаційна структура служби логістики у вигляді міжфункціональних команд. Такі структури особливо підходять для завдань, які охоплюють декілька функціональних областей, а також сприяють зниженню числа рівнів управління. Командна структура передбачає створення невеликих груп працівників (до 10 осіб), що мають взаємодоповнюючі навички та уміння, спільні цілі, взаємну відповідальність, необхідні повноваження для досягнення поставлених цілей. На відміну від проектних команд в проектній структурі, міжфункціональні команди діють постійно [131].

Відділ або група логістики є міжфункціональним та вирішує завдання координації дій традиційних функціональних підрозділів. Між підрозділами виробництва, розподілу, маркетингу, закупівель, фінансів виникають конфліктні ситуації за такими параметрами, що належать до логістики: обсяги закупівель, запасів, тривалість виконання замовлення, витрати на виконання логістичних операцій, якість логістичного сервісу і т.п. Наприклад, за параметром "періодичність закупівель" можливий конфлікт між відділом закупівель та складським господарством. Відділ закупівель намагається здійснювати закупівлі через тривалий час великими партіями за зручним для постачальника графіком. Керівництво складського господарства зацікавлене у регулярному надходженні ресурсів невеликими партіями для рівномірного завантаження складів. Традиційно конфліктні ситуації розв'язуються або на нарадах керівників підрозділів, або розпорядженням вищого керівництва підприємства. За наявності відділу логістики розв'язання конфліктів між підрозділами може бути передане менеджеру з логістики, що відповідає за міжфункціональну координацію.

Перелік орієнтовних рішень, які може приймати менеджер з логістики за окремих логістичними функціями, такий: управління запасами (проведення ABC — аналізу запасів, визначення страхового запасу, виконання контролю за рівнем запасів та прогнозу рівня потреб тощо): транспортування ( вибір виду транспортних засобі та оптимального маршруту переміщення, використання власного чи орендованого транспорту тощо); складування ( вибір технічного устаткування для складування і комплектації товарів на складі та технології складування тощо).