TextBook Припустимо, керівництво туристичної фірми в основному вже вибрало своїх головних конкурентів, ухвалюючи апріорні стратегічні рішення відносно цільових споживачів, мережі просування в маркетинговому комплексу. Ці рішення визначають ту стратегічну групу, до якої належить туристична фірма. Тепер керівництво туристичної фірми повинно вибрати конкурентів, з якими змагатиметься найенергійніше. Туристична фірма може сконцентрувати свої атакуючі дії на одному з декількох класів конкурентів.
Туристична фірма дійсно потребує конкурентів і навіть одержує від них вигоду. Існування конкурентів в результаті дає деякі стратегічні переваги. Конкуренти можуть сприяти зростанню загального попиту. Вони можуть нести загальний тягар витрат, пов'язаних з розвитком ринку і турпродукту, і сприяти становленню нових технологій. Туристичні фірми-конкуренти можуть обслуговувати менш привабливі сегменти або сприяти більшій спеціалізації турпродуктів. Зрештою, об'єднавшись, вони можуть виступати із значно сильніших позицій при укладенні різного роду угод з профспілками або державними органами, що регулюють ринкову діяльність.
Проте туристична фірма не може розглядати всіх своїх конкурентів як корисних. В сфері туризму часто існують як "ґречні" конкуренти, так і конкуренти - "руйнівники". "Ґречні" конкуренти грають за правилами, визначеними в цій галузі.
Вони вважають за краще, щоб сфера туризму була стабільною і процвітаючою, встановлюють розумні ціни відповідно до витрат, спонукають інших знижувати витрати або підвищувати рівень спеціалізації і задовольняються помірними рівнями частки ринку і прибутків. Конкуренти - "руйнівники", навпаки порушують правила. Вони намагаються купити частку ринку, часто йдуть на невиправданий ризик, і взагалі розхитують сферу туризму. Іноді в інтересах туристичної фірми буває доцільно підтримати "ґречних" конкурентів, спрямовуючи атаки на конкурентів - "руйнівників".
Звідси можна зробити наступний висновок: "ґречні" туристичні фірми повинні прагнути сформувати сферу, що складається винятково з "ґречних" конкурентів. За допомогою обережного надання ліцензій, виборчих у відповідь заходів і об'єднання в коаліції вони можуть примусити конкурентів поводитися розумно і погоджено, дотримуватися правил, намагатися заробити частку ринку, а не купити її, і прагнути підвищувати рівень своєї спеціалізації так, щоб уникати прямої конкуренції.
Більшість туристичних фірм віддають перевагу як мішеням слабким конкурентам. Це вимагає менше ресурсів і часу. Але ця тактика може не принести туристичній фірмі значних результатів. Навпаки, туристичній фірмі необхідно змагатися з сильними конкурентами, щоб проявити свої здібності. Більш того, навіть сильні конкуренти мають деякі слабкості, і успішний виступ проти них часто дає велику віддачу.
Більшість туристичних фірм змагатиметься з конкурентами, які найбільш схожі на них. В той же час спроба туристичної фірми знищити ближнього конкурента може привести до того, що вона буде вимушена уникати його.
Корисним засобом визначення сильних і слабких сторін конкурентів є аналіз споживчої цінності. Аналіз споживчої цінності дозволяє також виявити ті ділянки, в яких туристична фірма найуразливіша від дій конкурентів.
3.8. Аналіз споживчої цінності
В нашій електронній бібліотеці ви можете безкоштовно і без реєстрації прочитати «Маркетинг туристичного бізнесу» автора Лук'янов В.О. на телефоні, Android, iPhone, iPads. Зараз ви знаходитесь в розділі „3.7. Вибір конкурентів, яких слід атакувати і яких слід уникати“ на сторінці 1. Приємного читання.